從1996年起，德隆旗下的“三駕馬車”就撒開雙蹄，在中國股市一路狂奔，創下讓千萬股民瞠目結舌的飆升紀錄。到2001年3月，人們看到的事實是：湘火炬經過3次轉配股，1股變成4．7股，經複權後計算，每股股價從7．6元漲到85元，漲幅1100％；合金投資經過4次轉配股，複權後的股價從每股12元漲到186元，漲幅1500％；新疆屯河也經數次送配股，複權後的股價為每股127元，漲幅1100％。
一個莊家控製的3隻股票，5年之內全數狂漲10倍以上，舉國顧盼，再無一人，德隆的“天下第一莊”名號實在是名副其實。在相當長的時間裏，“股不在優，有‘德’則名；價不畏高，有‘隆’就靈”，幾乎成了中國股民想要賺錢的不二法門。
德隆的坐莊技巧其實非常簡單，它旗下的“老三股”和“新三股”均被全盤控製，其中4家的股權比例都超過30％，所以，唐萬新自稱為“集中長期持有的控製性莊家”。他通過不斷地釋放利好消息和運用整合重組理念，將股價一步一步地抬高，然後從中倒貨牟利。根據精通財務分析的香港科技大學郎鹹平教授的計算，到2001年3月，德隆莊家從這種坐莊活動中總計獲利52億元。其中，湘火炬從1997年起換手率達到440％，按莊家持倉成本為18元計算，賬麵獲利19億元；合金投資從1997年起換手率為400％，按莊家進入時的每股12元股價計算，賬麵贏利同樣為19億元；德隆進入新疆屯河是1996年，換手率同樣高達400％，按每股20元的建倉成本來計算，賬麵贏利為14億元。
2004年12月，已經被軟禁的唐萬新給國務院領導寫了一封長信，其中對自己的坐莊行為供認不諱。他僅舉金新信托一例說：“一口氣用了3年多時間，將一個壞賬資產近4億元、年虧損幾千萬元的信托發展成一個資產上百億元、利潤近億元的大信托，至2000年，累計為客戶賺取了30多億元的利潤。”
還有一個事實是，德隆建倉坐莊，用的資金大多是銀行借貸及高息私募來的資金，因此形成了一個龐大的共犯結構，其獲利集團之所得遠遠超出德隆自己的利潤。據多年跟蹤觀察德隆的新疆學者唐立久在《解構德隆》一書中所披露的，“整個過程中，相關的金融企業為客戶賺取了近150億元利潤”。
由此可見，唐萬新以“善莊”自詡，自認為做到了企業、機構和股民的三贏，而實際上，卻是以非常強悍和無視現行監管法規的手段，從股民口袋裏攫取了超過百億元的金錢。2001年前後，中國證券市場的個人投資者人數在3000萬人左右。也就是說，唐萬新從每個人的口袋裏起碼拿走了500元錢。
他在這方麵取得的驕人戰果遠遠高於在產業整合上的業績。
產融整合：這是個真實的謊言
在德隆崩塌之後，唐萬新對檢調人員說：“2001年之後，我每天的工作就是在處理危機。”
一般中小莊家，通過建倉—拉抬—出貨的流程，搶到一筆錢後就落袋為安，溜之大吉。而唐萬新顯然不屑於做這樣的“竊股大盜”，他的商業夢想是實踐那個烏托邦般的“以資本運作為紐帶，以產融整合為核心”的整合理論，打造出一個中國式的企業航母。在1998年的一次集團戰略會議上，唐萬新給德隆製定的目標就是“成為一家世界性的大公司，進入全球500強”。
要進入世界500強，顯然不可能套現就走人。所以，德隆在多年的坐莊經曆中，盡管不斷地換手倒貨，拉抬股價，但是卻始終保持了對旗下企業的高控股率，有些公司的控股比例竟還有所提高。這種坐莊做法的危險性可想而知，表麵上市值規模越來越大，背後則是德隆為了維持高股價必須不斷地為之輸血，其行為無異於自殘。中國股市原本就是一個非常感性化的市場，而德隆又靠概念炒作而暴得大名，高股價之岌岌可危眾人皆知。因此，到2001年之後，為了不讓“德隆係”的股價高台跳水，唐萬新陷入苦戰，他不得不一次又一次地鋌而走險，所謂的“產融整合”理念也越來越散發出空心化和妖魔化的氣息。