在這種戰略思想指導下，華晨先後與5家國際大汽車公司開展了廣泛的合作，仰融得意地稱之為“五朵金花”：與寶馬公司達成意向，合資生產寶馬在全球銷售最好的3係和5係轎車；與美國通用共同投資2．3億美元組建合資企業，生產雪佛蘭卡車和SUV；接手位於湖北孝感的三江雷諾，控股55％，計劃引進雷諾家用型經濟轎車“甘果”；收購沈陽航天三菱，與三菱合作生產轎車發動機；與豐田公司合作，開發適合中國市場的豐田經濟型轎車。此外，華晨還與世界第一大汽車零部件生產供應商德爾福公司共同開發491Q－ME汽油發動機，準備將之裝備在金杯客車和皮卡車上。
“五朵金花”使華晨從一開始就跟巨人們站在了一起。在“金花”們的擁圍下，自主產權的轎車研發便不再是閉門造車：仰融請世界著名設計大師喬治·亞羅主持車型設計，整車性能驗證由國際權威機構——英國MIRA公司試驗鑒定，衝壓、裝焊、塗裝、總裝四大工藝設備均由世界著名汽車設備製造公司提供，其重要的總成件、配件則由國際著名汽車廠商供應。他將新轎車起名為象征意味十足的“中華”牌。
除了圍繞汽車構築產業和資本平台之外，仰融還頻頻出手，涉足其他領域。2001年3月，他出資4．1億元，認購廣東發展銀行3．43億股股票，並以4．4億元參與設立民生投資信用擔保有限公司。同月，他受讓上市公司中西藥業26．41％的國家股，成為該公司的第一大股東。
就這樣，在仰融的強勢運作下，華晨如大章魚般地伸展出眾多腕足，到2001年前後，仰融打造出了一個市值高達246億元之巨的“華晨係”。旗下有5家上市公司，分別是內地的華晨集團、華晨金杯、中西藥業，香港的華晨中國，紐約的華晨汽車。係內各種關聯公司158家，其中控股138家。華晨擁有8條汽車生產線，10多家汽車整車和部件工廠，在中國汽車行業形成了一個前所未有的、“金融—實業”混業體係。在仰融的規劃中，未來的華晨將在一家金融控股公司之下，形成汽車、金融和基礎建設等三大板塊。其中汽車占總產值的80％，到2010年實現150萬輛的產銷、2000億元的營業收入、200億元的利潤。無疑，如果這個目標得以實現，華晨就將成為中國最大的汽車公司。
缺乏想象力的人很難讀懂仰融的布局。仰融認為，對於華晨來說，最重要的競爭對手是時間。因而，必須在中國家庭轎車消費井噴及價格大戰開打之前，構築起一個龐大的、有持續競爭力的製造和研發體係。為此，在穩健與冒險之間，他毫不猶豫地選擇了後者。
仰融的這些做法，無異於“離經叛道”。汽車產業對金融家的反感似乎是一個傳統。早在亨利·福特的自傳中，這個汽車巨頭就言之鑿鑿，認為絕對要讓金融家靠邊站，“他們沒有提出為企業安置一個工程師，他們想要安插的是一名財務主管，這就是企業擁有銀行家的危險。他們憑金錢來思考問題。他們將工廠當作是生財而不是生產物品的地方。他們眼睛盯住的是錢，而不是企業的生產效率。”老福特固執地認為，“銀行家由於所受到的專門訓練及其自身地位的限製等原因，根本就不適宜於指導工業生產”。對於這些論調，仰融當然不以為然。他對《中國企業家》主編牛文文說，所謂造車的“八旗子弟”這麼多年始終搞不好的一個重要障礙，就是專家治廠、順向思維，逆向思維的人在企業裏沒有發言權。
2000年12月，第一代“中華”轎車在沈陽下線。在隆重的下線儀式上，仰融興奮地手舉一幅“中華第一車”的書法向到場的嘉賓和記者展示自己的夢想。他宣稱：“到2006年，中國汽車業灘頭陣地上唯一敢向外國企業叫板的，是我華晨。”