墊字訣——以集團名義投資的項目，卻讓上市公司代為墊付投資款項。等到項目成熟後，集團再將該項目轉賣給上市公司。這意味著，大股東不用出資，還可以賺錢。三九集團啟動過一個中藥調配櫃的項目，三九醫藥投資2951萬元作為啟動資金，在即將進入贏利期時，集團以產業調整為名將之“剝離”，然後以4236萬元的價格將之出售給集團內的另一家公司。三九醫藥出資有份，獲利無著。
挪字訣——挪用上市公司募集來的投資資金，資金投向計劃頻頻更改或者取消。2000年，三九醫藥以投資新型人重組腫瘤壞死因子新藥為名，先後募資3.2億元。奇怪的是在3年後，三九集團宣布該項目開始生產，而投資金額卻變成了1億元，其餘的2.2億元不明去處。
套字訣——集團與上市公司發生各種關聯交易，其共同的特點是，集團低買高賣，而上市公司則正好相反，個中緣由自然不言而喻，上市公司用真金白銀換回了破銅爛鐵。2000年，三九集團投資400萬元創建三九健康網，1年後，網絡泡沫破滅，集團將65％的股份以7800萬元的高價轉讓給了三九醫藥，投資效益被放大了20倍。此次交易明顯是將劣質資產拋給上市公司並乘機套利。消息公布後，三九醫藥股價應聲下跌，三天內跌幅超過了10％。
賴字訣——2001年，三九醫藥被中國證監會查出挪用資金。於是，三九集團將“999”商標以無形資產作價6.3億元用於還款。而實際上，三九醫藥過去已經擁有了三九商標的使用權，所以，此次還款並沒有什麼實質上的價值，幾乎等於賴賬。
【新新觀察一】
一樣的戰略，不一樣的結果
2007年，陷入絕境的三九被華潤收編。在過去很多年時間裏，華潤和三九有諸多相似之處，它們同為直屬國資委的大型央企，同樣是狂飆突進的並購典範，但最後的命運卻大相徑庭。
華潤曾經是一家注冊於香港的國有貿易公司，通過一係列重組，它完成了從單純的外貿企業到多元控股集團的轉型，其總資產高達1700億港元。同樣的國有企業，同樣的發展背景，同樣的收購軌跡，究竟是什麼樣的神秘原因，毀滅了三九，卻成就了華潤？
2001年，就在趙新先完全依靠銀行貸款發動第三次擴張的時候，寧高寧領導的華潤也提出了“再造華潤”的發展戰略：計劃在未來5年內在內地投資150億到200億元，形成與香港華潤相若的“新華潤”。
在這一計劃的實施過程中，華潤集團將其前期已經開始收縮的數十個業務領域進一步縮減至地產、零售、微電子、電力等少數行業，並分別對應於“日用消費品製造與分銷”、“地產及相關行業”和“基礎設施及公共領域”三大戰略投資範疇。在收縮投資“戰線”的同時，華潤著力於每一個投資領域內的管理能力提升和價值創造，力求在“有限度相關多元化”的同時，在每一個投資領域內形成專業化的競爭力。按照寧高寧的說法，華潤集團在整個發展過程中，銀行負債不能超過股東資金的一半，這也意味著“再造華潤”是以自有資金為主的一次資本擴張。
不同的“資本價值觀”和企業發展理念，引領著兩個企業走上了各自不同的道路：在2005年麵臨重組時，三九旗下擁有數百家“子孫”公司，內部管理混亂，加上錯綜複雜的內部擔保與借貸，一度令債權清查陷入“迷宮”。華潤集團則在2005年提前完成4年前定下的“再造華潤”目標：營業額、總資產和稅前利潤比2001年增長1倍；2006年再獲20％以上的增長，集團營業額、總資產和稅前利潤分別為648億元、1697億元及123億元。與規模擴張相比，更加值得關注的是，華潤集團的股本回報率持續上升，由2001年的6.6％增長至2005年的16.9％（2006年略微下降至16％）。這意味著華潤的成長不僅僅是規模擴張，更為股東創造了實實在在的價值——企業贏利能力不斷提高。
在貌似相近的擴張戰略背後，有著完全迥異的操作理念和結果。這正如《孫子兵法》所雲：“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以製勝之形。”