人力資源管控是集團管控的重要內容之一，本章主要介紹了人力資源管控體係的主要內容以及如何建立人力資源管控體係，為了便於記憶與理解，筆者用幾個數字來體現建設人力資源管控架構的關鍵點。
本章主要包括以下內容：
●集團管控簡介
《集團人力資源管控》應該適合有一定人力資源管理實踐經驗的讀者閱讀。《集團人力資源管控》的主要內容是人力資源管理的知識內容，很多的內容與公司治理知識密切相關，這是與單體企業中人力資源管理最明顯的區別，這部分知識內容在國內相關研究領域仍處於不斷探索的過程，多數讀者可能沒有接觸過這方麵的係統知識。
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●人力資源管控架構
第一節 集團管控簡介
一、企業集團化是時代的產物
很多人把中國這10年的發展稱為“黃金十年”，據世界銀行統計，2010年，中國經濟增長率超過10%，對世界經濟增長的貢獻率達到25%，連續兩年成為全球經濟增長的第一引擎。過去10年，無疑是中國經濟增長最快的10年。中國從加入世貿組織之初的世界第九大經濟體快速成長為第二大經濟體，並成為世界第一大出口國和世界第二大貿易國。GDP（國內生產總值）從2001年的11萬億元增至2010年的近40萬億元，年均增長超過10%。
在我國經濟快速發展的大背景下，企業規模的不斷壯大，涉及的業務領域的不斷擴張，跨地域經營，甚至跨國經營成為大部分企業發展的必然趨勢，大量的企業由單體企業實現了向集團化企業的轉變。企業集團在結構形式上，表現為以大企業為核心、諸多企業為外圍、多層次的組織結構；在聯合的紐帶上，表現為以經濟技術或經營聯係為基礎、實行資產聯合的高級的、深層的、相對穩定的企業聯合組織；在聯合體內部的管理體製上，表現為企業集團中各成員企業，既保持相對獨立的地位，又實行統一領導和分層管理的製度，建立了集權與分權相結合的領導體製；在聯合體的規模和經營方式上，表現為規模巨大、實力雄厚，跨部門、跨地區甚至跨國度多元化經營的企業聯合體。
企業集團化的動因有以下幾點：
規模效應：通過規模增大給企業帶來的經濟效益提高，當企業的產量規模達到一定水平後，由於各生產要素的有機結合產生了“1+1＞2”的效應，平均成本呈現下降的趨勢。
範圍經濟：企業通過擴大經營範圍，增加產品種類，生產兩種或兩種以上的產品而引起的單位成本的降低，是企業內部共用資源的協同效果。
速度經濟：企業之間通過戰略聯盟，共享相關資源，及時把握市場微妙的變化或競爭環境的突變情況，為企業獲得利益。
網絡經濟：通過集團企業成員之間形成的物流鏈、資金鏈、信息鏈所帶來的經營決策的高效性、內部協調的便利性、市場反應速度的快捷性，從而達到內部交易成本的最小化。
技術經濟：通過集團企業達到成員企業間的資本、技術、信息、戰略的有機組合，實現集團整體利益的最大化。
戰略協同效應：集團化企業便於形成戰略協同體，優化內部資源配置，形成成員企業之間的優勢互補及聚合效應。
戰略擴張效應：多變的外部環境有利於集團企業抓住發展機遇，尋求更廣闊的發展空間。
總之，追求規模效應、範圍經濟、速度經濟、網絡經濟技術、戰略協同效應、戰略擴張效應是企業集團化發展的動力。
二、集團管控模式探索
集團管控的理念起源於西方，20世紀80年代傳入中國，隨著中國企業集團化的進程加速，集團內部管理的整合問題更加明顯，近年來，集團管控越來越受到企業界的重視。集團管控的架構已成為各大企業集團迫切要解決的問題。既要管理好成員企業，又要有助於調動成員企業的積極性，是集團管控的根本目標。
理解集團管控，必須首先正確認識企業集團的概念。企業集團是指一些企業為了適應市場經營環境和企業內部組織的變化，組建的以母子公司為主體，以資產、產品技術等為紐帶，母公司通過投資及生產經營協作等多種方式，同眾多具有相對獨立性的企事業法人共同組成的經濟聯合體。建立企業集團的作用，不僅在於可以管控更大的資產和更寬泛的業務，更在於通過集團化的管控模式和組織結構，去實現集團核心競爭力的強化和擴張，實現多項業務之間的戰略協同，最終達到規模效應，這是企業集團化的最終目的。
集團管控三分法最初來源於邁克爾·古爾德提出的集團公司層麵三種類型的管理風格，邁克爾認為集團公司對成員企業的管理風格大致可以分為財務管控型、戰略管控型和操作管控型三種典型的集團管控模式。這三種模式各具特點。
財務管控型：財務管控型管控模式主要以財務指標對成員企業進行管理和考核，總部一般無業務管理部門，關注投資回報。這種管控模式下集團主要通過投資業務組合的結構優化來追求公司價值的最大化，管控的主要手段體現為財務控製、法人治理和企業並購行為，是一種分權管控模式。
戰略管控型：戰略管控型管控模式主要以戰略規劃為主，總部可以視情況設置具體業務部門。這種管控模式下集團主要關注集團業務組合的協調發展、投資業務的戰略優化和協調，以及戰略協同效應的培育，通過對成員企業的戰略施加影響而達到管控目的，主要管控手段為財務控製、戰略規劃與控製、人力資源控製，以及部分重點業務的管理，是介於集權與分權之間的一種管控模式。
操作管控型：操作管控型管控模式主要通過總部業務管理部門對成員企業經營行為統一與優化、幫助公司整體協調成長，集團主要管控手段包括財務控製、營銷/銷售控製、網絡/技術控製、新業務開發、人力資源等，是一種集權的管控模式。
自從邁克爾·古爾德提出“三分法”集團管控模式以來，因其模式定義明確、區分清晰、簡單易記，而被廣為推崇和流傳。三分法集團管控模式中的每一個都具有典型意義，的確有學習和應用的價值，尤其對於加強我國企業的集團管控認識具有啟蒙意義。但在實踐中，集團企業一般采取的是混合式的集團管理模式，這與集團企業行業特點、發展戰略、組織規模、企業家領導風格有直接關係，同時還受到了諸如人力資源、企業文化等因素的影響。傳統的管控模式也隻是給出了一個管控的原則，如何能順利地進行人力資源管控，仍然需要集團企業的管理者們在實踐中去摸索，隻要把握這些影響因素並進行深入分析，就能夠找到適合自身實際情況的管控模式，實現企業集團對成員企業的有效管控。
三、集團管理之痛
企業集團化的結果就是跨行業、跨區域經營，無論是資產規模、人員規模，還是社會知名度、社會影響力與創業初期的小規模、單區域、單一市場相比都發生了很大的變化。集團化企業的問題馬上接踵而來，主要體現在以下五個方麵：
問題一：集團管控模式的選擇。
前麵提到的三種管控模式隻是一個母公司與子公司職能定位的原則，在實踐過程中對於不同的集團、不同成員企業究竟采取哪種控製模式，很難做出正確的選擇。一方麵，不同的成員企業所處行業、發展背景、發展狀況與外部競爭環境存在比較明顯的差別，在集團母、子公司之間集權與分權上難以把握；另一方麵，時間對於成員企業控製的“度”還比較難以把握，如對成員企業在財務控製上的“度”往往要經過相當長的雙方相互摸索才能準確把握，如對勞動密集型子公司與知識密集型子公司的財務控製的度就存在比較大的差別。
問題二：集團管理中的平衡。
在集團化管理中，成員企業的多元性及複雜性導致集團管理難以平衡。一方麵，對於成員企業資源分配難以平衡，集團希望下屬單位達到什麼目的時，許多成員企業往往從本企業利益出發，或者從經營者個人晉升通道出發，對集團的戰略措施提出很多前提條件，要麼希望集團給予更多的資源，要麼希望集團給予更多的自由發展空間。但集團資源畢竟有限，權力也不可能無限製地下放，因此不可能滿足所有成員企業的多項要求，這樣在集團資源的分配上與控製力度的把握上就難以在不同企業之間達到平衡。另一方麵，對於成員企業的薪酬與績效管理也比較難以達成平衡。在外部市場變化比較大，而成員企業各自資源能力也相差比較大時，如何合理的設計針對不同企業的薪酬與績效管理目標並且讓成員企業與集團達到共識，往往成為集團化管理中的主要難題。統一薪酬與績效標準要求，往往沒有考慮不同企業的特性；按照個性化管理，企業之間又可能出現相互比較的現象，這樣導致對成員企業薪酬與績效管理的難以把握。
問題三：集團戰略的貫徹執行。
集團存在的價值就是有一個統一的戰略目標。但是在集團化管理中，集團化戰略目標的貫徹執行往往存在相當大的難度，一方麵，成員企業為了自身發展的需要，在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步，導致子公司在戰略實施上與集團的要求產生脫節；另一方麵，對於外部環境發生較大變化時，成員企業往往先於集團企業感知到這種變化，並做出反應，如果集團不能夠及時做出快速調整，集團的戰略目標就很難按照預定的路線得以實施，這顯然對集團的戰略規劃係統提出了較高的要求。
問題四：集團人才體係的搭建。
在集團管控中，人才的價值管理比單體企業更加明顯，要讓合適的人在合適的職位上，使人才在集團內部合理分布。相對於單體企業而言，集團企業的人才體係的建設難度更大，多數集團要求的人才培養體係與成員企業的關注程度不一致，實際最終結果存在較大的偏差。由於外部經理人市場的不完善，成員企業的關鍵人才多數來自集團內部，關鍵人才如何在集團內部合理的調配、培養成了集團總部人力資源管理的重心，因此集團化人才培養體係如何與成員企業的人才規劃吻合是集團管理中的一個重要難題。
問題五：集團組織結構與成員企業的職能銜接。
集團企業並不是直接管理成員的單位，其中必須通過子公司治理結構職能係統實現集團總部對子公司的職能管理，集團各職能部門如何把集團相關意圖與決策要求有效地傳達到子公司，同時在子公司能夠實現職能對接是集團管控的難點之一。同時，集團化管理中，不同集團內部的組織結構往往存在一定的差別，有矩陣式組織結構，也有直線職能式組織結構，還有以項目管理等服務的組織結構。而成員企業的內部組織結構也存在不同的形式，母、子公司職能之間的對接是集團戰略順利實現的必要條件。
四、集團管控的方式
了解集團管控的方式首先要清楚子公司的獨立法人地位以及控股股東的行為規範，這是集團管控順利實施的前提。
（一）子公司獨立法人人格
企業集團公司化就是一種具有獨立法人人格的企業之間的聯合體。企業集團中的成員必須具有獨立的法人人格，這是構成企業集團的一個不可或缺的前提條件，失去了這個前提條件，就不可能形成企業集團，因此集團管控中首先要注意的就是子公司的獨立法人人格。