功能型組織最大的特點是等級管理，目前中國多數企業是建立在以職位管理等級上的人力資源管理體係，也稱為傳統的人力資源管理體係。在我國社會經濟結構發生巨變的過程中，企業人力資源性質也發生了質的變化，知識型員工群體不斷壯大，傳統的人力資源管理體係弊端開始顯現，而以能力等級管理機製為基礎的人力資源管理體係的優勢逐漸發揮出來。在集團內部建立以“工作”與“人”為基礎的二元人力資源管理體係，才能適合目前的中國經濟轉型時期企業發展的需要。
本章主要介紹以下內容：
●功能型組織與學習型組織
●人力資源管理中的等級管理思想
●二元人力資源管理體係建設
第一節 功能型組織與學習型組織
一、官僚型組織模式
（一）馬克斯·韋伯——官僚組織模式
馬克斯·韋伯（M.Weber，1864～1920）被譽為“組織理論之父”，也是一位著名的德國社會學家，曾擔任過教授、政府顧問、編輯，對社會學、宗教學、經濟學與政治學都有著相當的造詣。他在19世紀早期的論著中提出了理想的行政管理組織理論，也就是“官僚體製”，與漢語含義不同的地方是它並不帶有貶義。所謂“官僚體製”，是指建立於法定型權力基礎上的一種現代社會所特有的、具有專業化功能以及固定規章製度、設科分層的組織管理形式，它是一種理性地設計出來，以協調眾多個體活動，從而有效地完成大規模管理工作，以實現組織目標為功能的合理等級組織。
韋伯指出任何組織都必須以某種形式的權力作為基礎，韋伯將社會所接受的合法權力分為三種：傳統型、魅力型和法定型。傳統型是組織以確立已久的習俗、慣例或世襲為基礎，權威的作用隻是為了維護這種傳統，典型的例子就是家長製、世襲製。魅力型是指權威的基礎是個體的人格力量，也就是自身的超凡魅力，通過作為某種英雄或者聖人有能力向追隨者直接發揮影響，這種權力的合法性完全是基於公眾對於領袖人格的崇拜。可以看出，傳統型、魅力型的權力基礎都是以非理性的形式存在於組織之中。法定型則是將管理權威與界定清晰的一套理性法律規則聯係起來，權力最終決定於正式的法律規則，這些規則製約或限製著權力及行為。韋伯明確指出有效維護組織連續和組織達成目標的基礎是合法權力，韋伯的官僚型組織就是建立在法定型基礎上。
韋伯認為，官僚體製是一種嚴密的、合理的、形同機器那樣的社會組織，它具有熟練的專業活動，明確的權責劃分，嚴格執行的規章製度，以及金字塔式的等級服從關係等特征，從而使其成為一種係統的管理技術體係。這種科學管理體係是一種製度化、法律化、程序化和專業化的組織理論；闡明了官僚體製與社會化大生產之間的必然聯係，突破了妨礙現代組織管理的以等級門第為標準的家長製管理形式，促進了管理方式的轉變，消除了管理領域非理性、非科學的因素。理想的行政組織理論無論是對西方學術界，還是社會各個領域，都產生了深刻的影響，現代社會各種組織都在不同程度地按照官僚製原理來建立和管理。
（二）官僚組織模式的特點
（1）具有確定目標。任何機構都是根據明文規定的規章製度組成，並具有明確的組織目標。人員的一切活動，都必須遵守一定的程序，其目的是為了實現組織的目標。
（2）實行勞動分工。組織為了實現目標，必須把實現目標的全部活動進行劃分，然後落實到組織中的每一個成員。因此，組織中的成員應有固定和正式的職責並依法行使職權。
（3）形成等級管理。按等級製度形成的一個指揮鏈，組織的結構是由上而下逐層控製的體係。在組織內，每一級的人員都必須接受其上級的控製和監督，下級服從上級。但是他也必須為自己的行動負責，這樣作為上級來說必須對自己的下級擁有權力，發出下級必須服從的命令。
（4）分清人與工作的關係。成員間隻有對事的關係而無對人的關係，這種關係不是由個人決定的，而是由職位所賦予的權力所決定的，個人之間的關係不能影響到工作關係。
（5）強調技術訓練。對成員進行合理分工並明確每人的工作範圍及權責，並不斷通過技術培訓來提高工作效率。
（6）依據職位選人。承擔每一個職位的人都必須經過挑選，也就是說，必須經過考試和培訓，由需要的職位來確定需要什麼樣的人來承擔。每一職位均根據其資格限製（資曆或學曆），按自由契約原則，經公開考試合格才予以使用，務求人盡其才。
（7）依據職位付薪。按職位支付薪金，並建立獎懲與升遷製度，使成員安心工作，培養其事業心。
（8）管理者委任製。所有的管理人員都是通過上級委任，而不是選舉（有一些特殊的職位必須通過選舉的除外），並且有明文規定的升遷製度，有嚴格的考核製度。
（9）遵守企業製度。管理人員必須嚴格地遵守組織中的法規和紀律，這些規則不受個人感情的影響，而適用於一切情況。組織對每個成員的職權和協作範圍都有明文規定，使其能正確地行使職權，從而減少內部的衝突和矛盾。
韋伯提出的官僚組織結構其實是一種效率很高的組織形式，因為它能在技能和效率的基礎上，使組織內人們的行為理性化，具有一致性和可預測性。它強調製度與控製，使人“更勤奮地工作”，達到提高企業生產效率、增加利潤的目的。雖然已經過去了百年，但是仍然可以看出，今天各種各樣的組織，不管是企業、學校、機關、醫院或是軍隊，都具有典型的官僚型組織的特征，盡管官僚組織結構有較多的缺陷，但從純技術的角度看，官僚製強調知識化、專業化、製度化、標準化、正式化和權力集中化，確實能給組織帶來高的效率。
（三）功能型組織結構形式
理解官僚型組織模式特點有助於理清中國企業的管理脈絡。中國多數官僚型組織的權力基礎體現在傳統型和魅力型而非法定型上，這與韋伯定義的官僚型組織有本質的區別，這也許就是中國本土企業的最大特色。在一個組織中，如果強調職能分工，就是功能型組織，如果強調層級管理就是科層型組織，如果強調其集權控製就是控製型組織，官僚型、功能型、科層型、控製型無論哪種稱謂其實基本特點沒有發生變化，都是指官僚型組織模式。
功能型組織模式需要由相應的組織結構形式體現，典型的功能型組織架構形式有直線製組織結構、職能製組織結構、直線職能製組織結構、事業部製組織結構。
（1）直線製組織結構。在企業管理中，公司負責人直接指揮和管理，不設專門的職能機構。企業的管理職能都由不同層級的主管一人執行，至多有幾名助手協助經理工作，上下級權責關係呈一條直線，下屬單位隻接受一個上級的指令。直線製組織結構形式適合於產銷單一、工藝簡單的小型企業。
優點：結構簡化，權力集中，命令統一，決策迅速，責任明確。
缺點：沒有職能機構和職能人員當領導的助手。在規模較大、管理比較複雜的企業中，主管人員難以具備足夠的知識和精力來勝任全麵的管理，因而不能適應日益複雜的管理需要。
（2）職能製組織結構。它是按職能來組織部門分工，即從企業高層到基層，均把承擔相同職能的管理業務及其人員組合在一起，設置相應的管理部門和管理職務，各職能機構在自己的業務範圍內有權向下級發布命令，下級都要服從各職能部門的指揮。
優點：不同的管理職能部門行使不同的管理職權，管理分工細化，從而能大大提高管理的專業化程度，能夠適應日益複雜的管理需要。
缺點：在等級鏈上管理出現問題時，容易造成政出多門，多頭領導，管理混亂，協調困難，導致下屬無所適從；上層領導與基層脫節，信息不暢。
（3）直線職能製組織結構：以直線製為基礎對職能製的改進，在直線職能製組織結構形式中，企業的全部機構和人員可以分為兩類：一類是直線機構和人員；另一類是職能機構和人員。直線機構和人員在自己的職責範圍內有一定的決策權，對下屬有指揮和命令的權力，對自己部門的工作要負全麵責任；而職能機構和人員則是直線指揮人員的參謀，對直線部門下級沒有指揮和命令的權力，隻能提供建議和在業務上進行指導。
優點：各級直線領導人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因此能夠對本部門進行有效的指揮，以適應現代企業管理比較複雜和細致的特點；而且每一級又都是由直線領導人員統一指揮，滿足了企業組織的統一領導原則。
缺點：職能機構和人員的權利、責任究竟應該占多大比例，管理者不易把握。
（4）事業部製組織結構：把企業的生產經營活動，按照產品或地區的不同，建立經營事業部。每個經營事業部是一個利潤中心，在總公司領導下，獨立核算、自負盈虧。事業部製適用於企業規模較大、產品種類較多、各種產品之間的工藝差別較大、市場變化較快及要求適應性強的大型聯合企業。
優點：有利於調動各事業部的積極性，事業部有一定經營自主權，可以較快地對市場做出反應，一定程度上增強了適應性和競爭力；同一產品或同一地區的產品開發、製造、銷售等“一條龍”業務屬於同一主管，便於綜合協調，也有利於培養有整體領導能力的高級人才；公司最高管理層可以從日常事務中擺脫出來，集中精力研究重大戰略問題。
缺點：各事業部容易產生本位主義和短期行為；資源的相互調劑會與既得利益發生矛盾；人員調動、技術及管理方法的交流會遇到阻力；企業和各事業部都設置職能機構，機構容易重疊，且費用增大。
以上四種組織結構都是官僚型模式下的組織結構形式，也是中國本土企業中普遍采用的組織結構形式，官僚型組織結構最大的特點是建立在職位等級管理體係上的組織構成模式。
功能控製型企業管理在工業經濟時代前期發揮了有效作用，它對生產、工作的有效指揮具有積極意義。但在工業經濟後期，尤其是進入信息時代、知識時代以後，這種管理模式越來越不能適應企業在科技迅速發展、市場瞬息萬變的競爭中取勝的需要。人們對官僚組織結構理論最激烈的批評是它過分地強調層級之間“責權利”的配置。它使得組織的“官僚”們在強調責任的借口下維護權力的剛性，久而久之，官僚組織中的“官僚”們就形成了這樣的行為規範：求責任穩定和堅持原則對個人成功至為重要，其結果，就形成了人們所批評的效率低下的“官僚主義”和“官僚作風”了。
官僚型組織特點對於多層級架構的大中型企業，其弊端會更加明顯，很多集團企業在規模不斷擴大的時候，“大企業病”越來越明顯，很多優秀企業家都為這個問題所困擾，其實這是這種組織模型天然的局限性，企業越大，這種現象越明顯。
二、學習型組織模式
（一）彼得·聖吉——學習型組織
當今世界上所有的企業，不論遵循什麼理論進行管理，主要有兩種類型：一類是功能型組織，另一類是學習型組織。學習型組織是一個能熟練地創造、獲取和傳遞知識的組織，同時也要善於修正自身的行為，以適應新的知識和見解。學習型組織最初的構想源於美國麻省理工學院的佛瑞斯特教授，後來由其學生彼得·聖吉（Peter M.Senge）進行了完善。彼得·聖吉被譽為“學習型組織之父”，是當代最傑出的管理大師之一，美國麻省理工學院的（MIT）斯隆管理學院資深教授，國際組織學習協會（SOL）創始人、主席。他在其代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中提出了“自我超越”、“改善心智模式”、“建立共同願景”、“團隊學習”、“係統思考”五項管理技能，也稱為“五項修煉”，試圖通過這些具體的修煉辦法來提升人類組織整體運作的“群體智力”。在這五項修煉中，第五項修煉即係統思考是最重要的，認為係統思考將使人們以一種新的方式來重新認識自己與所處的世界，從而實現一種心靈的轉變，通過係統思考實現整體大於各部分加總的效力。
功能型組織是以等級為基礎，以職權為特征，對上級負責的垂直型單向線性係統，功能型企業在工業經濟時代前期發揮了有效作用，它對生產、工作的有效指揮具有積極意義。但在工業經濟後期，尤其是進入信息時代、知識時代以後，這種管理模式越來越不能適應企業在科技迅速發展、市場瞬息萬變的競爭中取勝的需要。這時企業家、經濟學家和管理學家們都在探尋一種更有效的、能順應發展需要的管理模式。學習型組織理論就是在這樣一個大背景下產生的。
（二）學習型組織模式的特點
（1）共同願景。組織成員擁有一個共同的願景，它是組織中所有員工的願景，是他們的共同理想。它能使不同個性的人凝聚在一起，朝著組織共同的目標前進。
（2）創造性第一。組織的發展是創造性的工作。沒有創造企業就會被淘汰，因此要培養創造性的員工。
（3）終身學習。善於不斷學習，強調“終身學習”、“全員學習”、“全過程學習”、“團隊學習”四位一體，通過保持學習的能力，及時鏟除發展道路上的障礙，不斷突破組織成長的極限，從而保持持續發展的態度。
（4）多專多能。組織中的成員不僅要掌握本崗位上的工作技能，而且要學習和了解流程鏈上其他崗位的工作能力，隻有這樣才能具有全局觀、相互協作、高效，做到組織精簡。
（5）扁平化管理。從傳統的金字塔式的垂直組織結構向扁平化組織架構轉型，從最上麵的決策層到最下麵的操作層，減少中間相隔層次，盡最大可能將決策權向組織結構的下層移動，讓最下層單位擁有充分的自主權，並對產生的結果負責。
（6）無邊界行為。淡化責權邊界，撇開所擁有的權威與地位，職位讓於能力，設計出能夠穿越部門邊界的工作流程和結構，使信息和資源工作進程在部門之間順暢流動和快速交接，把被分割的職能重新融入一體。
（7）自主管理。通過自主管理，使組織成員能邊工作邊學習，使工作和學習緊密結合起來，充分發揮員工的管理積極性，打造出高素質的員工。
（8）雙贏導向。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分的自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心作為回報，這時，個人與組織的界限將變得模糊，工作與家庭之間的界限也將逐漸消失，從而提高員工家庭生活的質量，達到家庭與事業之間的平衡。
（9）角色轉型。領導者不隻是設計組織的結構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發展的基本理念。領導者協助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織係統的了解能力，促進每個人的學習。
學習型組織的真諦在於：一方麵是為了保證企業的生存，使企業組織具備不斷改進的能力，提高企業組織的競爭力；另一方麵更是為了實現個人與工作的真正融合，使人們在工作中活出生命的意義。
學習型組織模式仍屬於新生事物，仍然處於不斷探索和完善中，但是其管理思想在企業中重要的一項實踐就是流程組織結構的建立。流程型組織架構是關注組織內部的各種跨部門流程的執行過程和結果，以達到最終顧客滿意的目的，它是一種扁平化的組織結構，打破職能部門之間的隔閡，促成信息流和物流在水平方向和垂直方向的順暢流動。