本章所涉及的“三條線”，就是人力資源管理的核心內容職能、職權、利益的統一，在集團企業中，責、權、利的統一原則其實貫穿了整個等級管理係統，但是在人力資源管控中更多地體現在子公司決策管理類、監督管理類、經營管理類員工身上，因此，本章所涉及內容更多的是這部分群體的職能、職權、利益的統一。而要說明的一點是，這裏的職能體係是職責、能力要求的統稱，由於二者是職位管理機製與能力機製的內容，為了強調其統一性，合並在一起構成職能體係。
本章主要介紹以下內容：
●職能管理線
●職權管理線
●利益管理線
第一節 職能管理線
職能線，“職”代表職責、“能”代表能力，體現了二元人力資源管理體係中兩個基礎機製，職能線其實是職責等級與能力等級線，筆者把兩者結合在一起強調其統一性。職能線通過職位說明書中的崗位職責、能力素質模型中的能力素質標準來體現。職能線本質上是集團企業中職位等級與能力等級管理思想的表現形式。在人力資源管控中，僅僅圍繞管控對象來體現對其職責與能力的要求，本節不再對理念進行探討，更多的是把管控對象的職位說明書和能力素質模型給讀者列示，便於讀者理解。所列示的職位說明書以及能力素質模型包括決策管理類的董事會主席、執行董事、外部董事、獨立董事等職位及任職者；監督管理類中的監事會主席、監事等職位及任職者；經營管理類中的總經理、副總經理、財務總監以及董事會秘書等職位及任職者。
一、典型職位的職位說明書示例
（一）董事會職責說明書
1.董事會主席職位說明書
2.董事職位說明書
3.獨立董事職位說明書
4.董事會秘書職位說明書
（二）監事會職責說明書
1.監事會主席職位說明書
2.監事職位說明書
3.監事（職工代表）職位說明書
（三）經理人職責說明書
1.總經理職位說明書
2.副總經理職位說明書
3.財務總監職位說明書
二、典型職位能力素質模型示例
（一）管理職族通用能力素質模型
管理職族包括四個職類：決策管理職類、監督管理職類、經營管理職類、執行管理職類。由於管理職族在職責、管理範圍、工作模塊、所需知識、技能、素質和行為標準具有一定的相似性，因此在能力素質表現上也具有相似性，可以歸納為管理職族的通用能力素質模型。
其中，《公司法》中明確規定了董事、監事、高層管理人員首先必須具備勤勉和忠實的素質，因此，這是所有管理職族員工最基礎的能力素質要求。
（二）各管理職類的能力素質特征
1.決策管理職類能力素質模型
管理職族中決策管理職類由董事會成員構成，這個職類員工典型的特征就是戰略思維與決策能力，這是經營管理職類的典型特征。
決策管理職類的職位也就是董事職位的能力素質模型由管理職族的通用能力素質與決策管理職類的典型能力素質構成。
2.監督管理職類能力素質模型
管理職族中監督管理職類由監事會成員構成，這個職類員工典型的特征就是風險管理意識和發現問題的能力，這是監督管理職類典型特征。
監督管理職類的職位也就是監事職位的能力素質模型由管理職族的通用能力素質與監督管理職類的典型能力素質構成。
3.經營管理職類
管理職族中經營管理職類由監事會成員構成，這個職類典型的特征就是組織領導力和內部人才培養能力，這是經營管理職類典型特征。
經營管理職類的職位也就是子公司中以總經理為首的高管職位。這些職位的能力素質模型由管理職族的通用能力素質與經營管理職類的典型能力素質構成。
以上管理職類的能力素質模型是集團人力資源管控對象，在母公司製定人力資源管控政策的時候，除了要了解管控對象的職位特征，也需要了解個人應該具備的能力素質，這樣就便於采取有針對性的人力資源管理措施。人力資源管理的職能基本上是建立在職位管理體係以及能力管理體係之上，這就是二元人力資源管理體係。
每個企業在設計能力素質模型時，由於企業戰略的要求以及達成高績效的標準不一樣，導致管理職族及其職類的能力素質具有較大的差異性，這裏筆者隻是給出一個示例而已，不具有普遍意義，特此說明。
（三）等級劃分及素質模型解釋
1.劃分勝任素質等級
定義了職位勝任素質的所有項目後，應對各能力素質項目進行等級劃分，並對不同的素質等級做出行為描述，便於後期的能力評價。能力等級的劃分需要根據不同的績效標準來定義不同的級別。
能力素質的等級劃分需要結合企業特點、員工能力現狀、能力評價可區分度、業務成熟度、人才成長的自然規律等綜合因素決定，能力等級通用劃分方式，企業可以根據實際情況自行定義員工能力等級。
2.能力素質模型解釋
提煉出了能力素質模型，必須對能力素質項進行解析，把不同能力等級下的能力標準描述出來，這也是建立能力素質模型的一個難點。在管理職族的能力素質模型中選取兩個代表性的能力素質項進行解釋，便於讀者理解。一個是管理職族通用能力素質模型中的組織認同能力，一個是決策經營管理職類中的戰略思維能力。
（1）組織認同能力素質解析。
（2）戰略思維能力素質解析。
第二節 職權管理線
一、人力資源管理權的內容
以前在企業中聽到的是管理者的管理職責如何不清晰，導致了企業管理問題比較嚴重，似乎給人的感覺是隻要健全或是明確了職責內容就能解決企業管理問題。其實不然，近幾年筆者接觸了很多企業，誠然職責不清晰仍然是個比較明顯的問題，但是仔細觀察卻發現，職責不清的背後還隱藏著更深層次的問題——職權不清晰。職責不清晰可以通過工作分析來界定，而職權不清晰，則問題會更複雜。
強調職權也是由功能性組織特點所決定的。嚴格的層級職權控製保證了功能型組織的正常運作，因此在功能型組織中，必須研究職權才能使組織層級管理正常化。
（一）職權的難言之隱
關於職權的概念有多種解釋，這裏給出其中一個，也許能夠加深對職權這個概念的理解。職權就是保障職責正常履行的力量。從這個答案中就不難看出職權對職責的意義。如果沒有職權保障，職責就成了空中樓閣，即便職責清晰，也可能無法履行到位。現代管理理論之父亨利·法約爾曾經說過，“權力和責任是一種必然的聯係，當行使權力時，責任就會出現，就像瑪麗和她的小羊羔一樣形影不離”；“能使工作得以完成的權力必須每時每刻都存在，否則就會出現耽擱和無秩序”。雖然這個道理很簡單，可惜在本土企業中，這個問題卻普遍存在著，以至於授權在某種程度上成了對管理人員的一種激勵措施。履行什麼職責就需要有什麼職權保障，如果沒有這些職權，對於管理者來說，這些責任問題為什麼要承擔呢？合理的要求職權是一個成熟經理人的標誌，而實際情況卻是管理人員工作開展之後才發現，原來沒有相應的職權保障，每走一步都感覺到越發艱難。很多經理人從剛開始的“三把火”，發展到後來的牢騷和抱怨，最後就成了習慣和無語，這個過程中很容易導致經理人另一項能力的“提升”——推諉和扯皮能力。為什麼職權重要但是被忽視？也許以下三點原因可以說明：
（1）職權理念模糊。企業中往往強調更多的是職責，而不是職權，在這種情況下，員工對職權的理解和認知還處於不成熟的階段，也沒有對職權進行深入細致的研究，明確職權的類型及內容，多數情況下管理人員在麵對工作任務時隻能是一事一議，而這種情況也就是職權總是滯後於職責的原因。
（2）授權尺度把握難。職權固然可以保證職責的正常履行，但是授權的尺度很難把握，那就是“一收就死、一放就亂”現象。收權就會導致職權不到位，放權就會產生濫權行為，這兩種情況都是造成管理人員無法有效履行職責的原因。而後者更是企業所有者無法容忍的事情，這種有悖於信托責任的行為，已經不僅僅是企業內部管理機製的問題，也涉及了管理人員的職業素養，這方麵不乏大量的實例可以說明，企業的管理者們是否能夠成熟地麵對被賦予的管理職權尚不可知。
（3）職權觸及了管理權威。在功能型組織中，職權是管理權威的象征，在麵對職權劃分的過程中，很容易形成對管理權威的挑戰，在這種情況下，往往職權變得很隱晦，越是不清晰反而上級越能接受，維護了組織內部的人際氛圍，在麵對工作職責的時候多數成了上下級協商的局麵。
（4）職權具有排他性。功能型組織是嚴格的層級管理特征，不同層級有不同的職權，一旦授權，上級隻具有監督性質的職權而不再擁有決策程度上的職權，但是實際情況是職責並沒有一同授出，變成了上級仍需要為下級的工作承擔責任，如果職權保留又變成了多頭管理的情況，任何一個授權者都難以接受權力授出、責任留下的局麵。