子公司的業績管理是集團企業管理的重要內容，是母公司作為政策標準製定中心的職責，為實現人力資源管控的目標，需要建立集團成員業績管理機製的標準，本章主要內容就是在集團內部建立及推行統一的績效管理係統，推動集團企業戰略目標有效落地。
本章主要介紹以下內容：
●集團績效管控
●母子公司業績管控職權邊界
●績效管控實施策略
第一節 集團績效管控
一、績效管理體係價值
（一）績效管理
績效是指為了實現企業的總體目標，企業的各團隊或個人所表現出來的工作行為，以及必須達成的業務和工作成果。績效管理是管理者確保企業各團隊或個人的工作行為及業務成果能夠與組織的目標保持一致的過程。績效管理體係就是將公司的戰略、資源、業務和行動有機地結合起來所構成的一個完整的管理體係。
績效管理是一個循環係統，包括績效計劃、績效輔導、績效考核、績效反饋，每一個循環結束，一次績效活動完成，同時開始下一個循環。
績效計劃的製訂是績效管理的最重要環節，績效計劃是對企業戰略的解析，這是體現一個組織管理能力的環節，也是技術含量最高的一個環節，彼得·德魯克認為，“一個人能夠製定目標，不一定就能成為經理人；但是，一個人沒有製定目標的能力，絕不能成為稱職的管理者”。可見，不能製訂合理的績效計劃就談不上績效管理。本土企業績效管理中出現的問題大部分是都是由績效計劃引起，從而導致整個績效管理體係未能有效發揮作用。
績效輔導是一個管理過程，管理人員的管理實踐活動多數是通過這個環節實現，績效輔導可以保證績效計劃實施方向的正確，能否有效地激勵員工完成既定工作目標，充分地體現了管理者的管理技能，這個環節讓績效計劃得以有效地推進。
績效考核是明確績效成果的過程，也是人力資源價值確認的過程，在績效計劃、績效輔導這兩個環節都能有效地實施的前提下，績效考核就會變得容易操作。本土企業多數把績效考核當做了績效管理，由於認識上的錯誤，導致績效考核備受爭議。
績效反饋是體現績效價值的環節，通過績效反饋審視整個績效過程，把績效結果有效地運用在人力資源管理活動中，同時對於工作中發現的問題，及時進行調整，修正原有的工作計劃，使績效目標沿著正確的方向邁進，這個環節讓績效管理的價值充分放大。
集團企業績效管理循環可以分為兩個層次，第一個層次是績效在集團企業與成員企業之間的循環，第二個層次是績效在成員企業內部的循環。集團企業績效管控更多的是指第一個層次的循環，第二個層次的績效循環就是單體企業內部的績效管理循環係統，在一個集團組織中，眾多的績效循環共同作用就構成了集團企業的績效管理係統。
（二）績效管理體係的價值
（1）績效管理的最終目標是實現企業戰略目標，任何績效管理的內容都是緊緊圍繞這個目標展開的，衡量績效管理體係是否發揮了作用，這是唯一評價標準。
（2）績效管理是一個工具，是管理者進行管理活動時依賴的工具，所有管理活動都是在績效管理循環中實現的。管理活動一般包括計劃、組織、領導和控製四項，這些管理活動可以通過績效管理實現。
（3）績效管理是一個杠杆，杠杆一端是企業戰略，另一端是員工行為，利用這個杠杆把企業的戰略要求和員工行為緊密地結合起來，通過績效管理體係撬動員工的行為，使員工行為符合企業戰略的要求。
（4）績效管理是一個指揮棒，企業通過績效管理體係把戰略意圖層層分解下去，最終到達企業的最小任務單元——職位，使戰略方向與企業的工作重心有效地結合在一起，通過績效管理發揮戰略的導向作用，讓企業的資源自然地進行調整，始終與戰略方向保持一致。
（5）績效管理是人才成長的加速器。績效管理的目標是不斷地改善員工的績效成績，每一次績效標準的提升就是對員工提出了一次更高的要求，每一次績效目標的實現過程就是個人向前邁進了一步，雖然員工的成長不完全是績效管理體係的作用，但是績效管理為員工提供了一個不斷追求更高目標的平台，是員工成長的推進器。
（6）績效管理是一種溝通語言。通過績效計劃的製訂活動，在一個績效周期內企業實現了對戰略的統一解釋，這種對績效的理解就是一種溝通語言，企業內部在工作銜接過程總能保持一種語言進行溝通，提高了內部溝通效率，避免了內部之間相互推諉的現象的發生。
在眾多的管理機製中，績效管理體係是與戰略連接最為緊密的管理體係，直接影響著戰略實施效果，因此每個企業對績效管理都非常重視。
二、集團績效管控常見問題
（一）集團績效管控複雜性
集團企業績效管控相對於單體企業而言要複雜得多。母公司對子公司的績效考核可以分為對組織的績效考核以及對個人的績效考核。其中對組織的績效考核是針對子公司考核、董事會考核、監事會考核；對個人的績效考核多數是針對管理職族員工的考核，也就是對董事、監事、經理人的考核。由於子公司是獨立的法人資格，績效管控的對象更加多元化，中國企業治理結構采用的是“三會一層”的形式，就麵臨著每多出一個組織就需要多出一個衡量其價值的環節。母公司作為子公司股東之一，具有和其他股東相同的職權，卻承擔了更多職責，這就是集團企業最明顯的特點。
（二）集團企業績效管控問題
績效管控是集團管控中最重要的內容之一，多數集團企業都建立了對子公司的業績管理係統，主要體現在對子公司進行績效評價以及對經理人的績效評價兩方麵。這兩方麵的考核如果不放在整個績效管理體係中審視，就會導致績效管理價值弱化，仍然無法有效實現管控目標，至於對董事會、監事會、董事、監事的考核尚處於摸索階段。集團企業績效管理的主要問題表現在以下幾點：
（1）子公司績效計劃製訂不詳細。子公司績效計劃是對集團企業戰略的分解，對戰略解析得越清晰，子公司的績效管理過程才會越有效，多數企業能把財務指標寫明確就能說明這一點，財務指標僅僅是企業戰略目標的體現，集團戰略支持保障體係更多的是在子公司管理類型的指標中，沒有這些管理類型的指標，集團績效管控體係的價值就會弱化。
（2）績效考核成了績效管理。這是企業最容易出現的問題，把績效考核當成績效管理，在這個環節投入大量的人力、物力，卻無視產生績效結果的過程，沒有績效計劃的製訂與分解，很多指標無法進行考核，大量的工作消耗在績效考核上反而事倍功半，讓評價者和被評價者都感到頭痛。
（3）員工考核成了主要目標。績效管理體係首先是對組織的評價，然後才是對個體的評價，而在個體評價中對高級員工的評價才是主要內容，很多企業反而顛倒過來，績效管理體係忽視了對組織層麵的績效管理，績效考核實施中把普通員工考核作為主要內容，這種方式下績效管理很容易變成績效約束。任何一個個體的價值都是在一個組織中體現的，個體中關鍵人員發揮著重要作用，因此考核主體自然就是整體組織與關鍵人才，而不是把目標集中在基層員工身上，把普通員工作為績效考核目標的企業最後績效管理體係多數都演變成一種約束機製。
（4）績效反饋不受重視。很少有企業能夠認真對待績效反饋，總認為工作都已經結束，反饋意義不大，這種理解導致績效管理體係的作用沒有充分發揮出來，隻有通過績效反饋才能發現工作的問題，才能在製訂績效計劃時認真考慮如何解決問題，績效反饋成了績效管理的雞肋，喪失了企業內部改進績效管理的機會，使錯誤的問題繼續持續下去。
（5）績效管理操作複雜。績效管理既然是一種管理工具，最終是要在企業內部有效地實施，很多企業為了追求所謂的考核要公平的目標，把績效指標設計的非常複雜，在一個績效管理理念尚未形成的企業根本很難推行下去，最後無論是管理人員還是普通員工在績效管理中都會感到焦頭爛額。績效管理體係設計原則一定是簡單原則，隻有簡單才易操作。
集團企業績效體係遠比單體企業複雜，在績效管控實施中，更要注重體係的建設，通過合理的績效管理架構，盡量規避績效管理體係中經常出現的這些問題。
三、績效管理體係的局限性
企業的績效管理體係是以職位管理體係為基礎，以工作為研究對象，強調戰略目標與工作要求的關係，其核心思想來自彼得·德魯克的目標管理理念，目標管理強調的是有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標後，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。