第二篇第十八章10 從“變”中找生意
斯堪的納維亞民航聯運公司(北歐航聯)是瑞典、挪威和丹麥三個北歐國家將其航運公司合並聯營而成立的。
從20世紀60年代開始，民航的客運量保持了穩定的增長，那些沉迷於斯堪的納維亞半島秀麗風光和良好的滑雪場地的遊客，為北歐航聯帶來了源源不斷的財富。
然而好景不長。自20世紀70年代末始，客運市場突發大變，北歐航聯也和其他國家的航運公司一樣，逃脫不了一連串的經濟打擊，1979年至1981年，北歐航聯從每年贏利1 700萬美元變為虧損1.7萬美元，這種翻天覆地的變化令人瞠目結舌。
由於世界範圍內的民航業普遍蕭條，致使歐洲各國的航空公司不得不展開激烈角逐。
北歐航聯一開始采取的一些措施不盡如人意。乘客數量繼續下降，虧損仍然持續不斷，公司為減少成本采取的若幹措施都走進了死胡同。無奈之下，公司董事會對公司的領導班子進行了全麵的調整，41歲的楊?卡爾森被任命為航聯的總經理。
卡爾森上台之後，針對北歐航聯的狀況，製訂出一整套革新方案。他認為，要改變公司的現狀，實現經濟的根本好轉，立足點不應該放在壓縮成本上。壓縮成本是有限的，是在激烈經濟競爭中采取的消極措施。要在亂中求勝，在競爭中脫穎而出，必須采取積極的措施。在卡爾森看來，這種積極措施就是努力開拓財源，“招徠顧客，高於一切”，隻有擁有一大批穩定的顧客，才有在競爭中求勝的基礎。
卡爾森要做的，不是去“殺雞取卵”，而是在招徠顧客方麵大量投資，借雞生蛋。
當時北歐航聯的乘客，大致可分為兩大類：一類是由於商業需要，往返於歐洲各地的商人；另一類是到北歐遊玩、滑雪和登山的旅客。由於北歐各國大力扶持旅遊業的發展，對那些前來旅遊的旅客給予各方麵優待，遊客可以通過旅遊公司預訂客機的座位，並且購買機票可以享受五折的價格優惠；而那些商人則需花兩倍於旅遊者的價錢，才能享受與旅遊者相同的待遇。
盡管北歐航聯的乘客中，旅遊乘客占絕大多數，商業乘客隻是一小部分，卡爾森卻敏銳地發現了這一特點。他決定抓住這為數很少的乘客，以此為突破口，開展他的工作，以期恢複公司信譽，招徠更多的顧客。
經過與董事會的再三協商，卡爾森終於得到一批資金並用它開設了歐洲商業旅客專用艙，取名“歐洲艙”，也就是取消頭等艙，而把商業乘客集中安置在與二等艙隔開的機艙前部。
“歐洲艙”的設立，給商業乘客帶來了許多方便，贏得了這部分乘客的好感。而航聯針對商業乘客職業特殊性所采取的一係列措施也為越來越多的人所知道，從而吸引了越來越多的商業乘客。
僅1982年，“歐洲艙”的旅客人數就增加了8%，當年的收入提高了25%，抵消了財政赤字。
財富精點
做大生意，從本質上講，是一種“變”的哲學。“窮則變，變則通”，實乃千古不易之理。這一哲學思想體現在企業的追求和奮鬥上，就在於審時度勢，善於調整，不斷理順和規範成功所必需的各種要素。誰能見微波而知暗流，聞弦歌而知雅意，在順利時預見危機的端倪，在困難時洞見希望的曙光，誰就能將時機變成財富，把機遇化為成功。