管什麼
要說清楚怎麼管的問題，先得講明白為什麼需要管理的原因。
大家別以為每個主管都認為管理是一件理所應當的事。我曾經出差去一家分行做管理工具培訓，課程講畢，快到飯點了，參加培訓的主管們匆匆散去。分行副行長請客，我倆邊吃邊聊。他調侃地問到：“你們天天說的要加強管理是真的假的？你不會真這麼想吧，老兄？那些差的自然淘汰嘍，管他們那麼多，人家又不會說你好。有那時間，不如總行多給我們些產品和錢，我去其他銀行挖幾個能幹活的不就搞定啦？！來來來，吃菜吃菜……哈哈哈。”
這個分行比較小（下轄2家支行），開行近4年，分行零售管理資產僅3億多，存貸比不足50%，平均淨息差率低於全行平均水平，人均中間業務收入完成率嚴重落後於時間進度。
能力的提高固然重要，但是，驅動我們提高能力的動力，來自於對管理工作的正確理解。回上海的飛機上，我一直琢磨，如果這個分行領導這麼想，那麼分行各個部門主管會怎麼想？他們的支行行長會怎麼想？如果一個新員工入職後，發現這裏沒人教他方法，沒人關注他成長，沒有批評更沒有鮮花掌聲，不過是一座養老院，他會怎麼想？如果大家都這麼想，那將是怎樣一種文化？在這種氛圍之下，隊伍怎麼打造？怎樣和其他競爭者搶食？怎樣能夠掙錢盈利？
除了那些骨子裏不認同管理的，還有一種是表麵認同管理，但卻停留在比較初級的理論階段，不願花時間深入研究，以為看了幾本勵誌書籍，開會訓訓下屬，就可以把管理做好的人。
記得一家中資銀行的支行行長，在每次開會時，都大談執行力的問題。在她看來，管理是一個上傳下達的流程化過程，在這個循環裏，隻要能“落實”到位，自然就可以得到期待的結果，最需要她做的一件事就是抓紀律，她認為，紀律是保證落實的唯一要素。於是，行門口每天多了幾個專門抓遲到的“特派員”，並配有獎勵製度，每抓到一個，獎勵該特派員50元。很快，遲到的人少了，但業績卻沒有絲毫提升，她不免有些困惑，在和中層幹部的溝通中，她不斷強調著對他們的失望，強調要繼續“狠抓落實”。此後，在她偶爾參與的部門會議中，主管們紛紛效仿她說話的樣子，和他們的客戶經理說“你們要認真落實我下給你們的指標”，她很滿意，陪自己的客戶喝酒去了。然而，又一段時間過去，支行整體存貸款規模並無明顯提升，支行排名開始下滑，人員流失率卻逐步上升。
這位行長的問題在於，她不明白，其實根本沒有人明白如何才能落實，更不清楚落實後的好處。她不了解行裏有多少人關注自己的業績排名，不掌握每個人的職業規劃，不分析業績報表，不了解數字背後的含義，不清楚營銷會議究竟怎麼開才有效率，不檢查銷售人員的日常工作量，不提供同事們所需的培訓……她所擅長的，就是處處擺出高人一等的領導架勢，揮舞著權力的大棒隨時隨地發號施令，給人看臉色。最終，她創造了一項紀錄，在她擔任這家支行行長的頭3年中，15個同事陸續離職，其中竟包括2名保安。
事實上，這不是個別現象。由於一些主管錯誤地把“當主管”理解成了“當官當爺”，不能踏實地、專注地投入到帶人育人、打造管理體係的宏大事業中去，而僅將目光和精力用在了短期的“大單”和媚上欺下的權術當中，並樂此不疲不能自拔。觥籌交錯的應酬是他們的主旋律，而管理卻逐漸淪為開會時掩人耳目、冠冕堂皇的漂亮說辭。這些人享受這個過程，陶醉在這種隨心所欲的快樂之中，某一天，當這種平衡被質疑所打破時，他們必定本能地抵觸，因為保持現狀，坐穩位置，等到年終發獎金才是他們首要關心的事。經過這批人長期不懈的“努力”，在他們的言傳身教下，管理的本來麵目就這樣被肆意地扭曲了，甚至被一些年輕朋友理解成行政的、抽象的教條，離我們的工作生活越來越遠。
不過，我相信選擇本書的朋友，很可能是對管理有興趣，亦或是對我這個還陌生的名字有些好奇的人。任何樂趣的產生，必定是源於內心的喜愛。勉強得來的，不幸福。所以，在展開下章前，我勸那些本身對精細化管理並不認同，同時也不想刨根問底，一探營銷管理究竟的人，可以趁早就此打住，不要浪費了自己的寶貴時間。
從下章起，我們將對營銷管理的各個要素做層層分解，正式進入到各個具體要素的分析討論。