目標是茫茫大海中的燈塔，指引我們的航行；目標是無盡沙漠中的指南針，時刻提醒我們的方向。作為主管，我們至少應在腦海中勾勒一幅一年期限的願景圖，這其中不僅應包括業績的達成率、排名等，還應包括團隊文化的打造、製度的健全等多方麵的謀劃。接著對這些目標按季度、月份和周進行分解，轉化為日常的工作量。做好這步後，我們應就現有的分析成果與上級的指標再次進行比較確認，保證目標是高於指標的，並且是隻要日常實施無折扣，就可以實現的。另一方麵，目標的定位一次不宜過高，遠超出能力的預期並不可取，它隻能消耗我們的熱情。而跳一跳就有機會夠著的計劃，是最恰到好處的。
一家綜合排名倒數的分行百廢待興，員工們士氣低落，急需找到業績的突破口，但想在短時間內全麵提高似乎不可能：首先因臨近年末，各家銀行推出高預期收益產品，穩住現有存款已經不易。另由於房地產市場低迷，不少開發商捂盤，按揭市場也不活躍，個貸業務一片慘淡。如何盡快打開局麵，成了分行管理層頗為頭疼的事情。經過分析，大家一致認為，結構性理財產品這一塊，是最有機會盡快出效果的。於是，分行很快製定了目標：月增35萬中間業務收入，以此作為扭轉困局的嚐試。經過測算，如果能在未來3個月均能實現目標，再加上此前已經獲得的中間業務收入，該指標的完成率將達到140%，同時輔助提高了另一項指標非利息收入的完成率，綜合分數將提高12~15分，這對於目前僅拿到不足50分的分行來說，將提高近30%。
定下這個目標後，該分行采取了日日督促的方式，明確要求，由分行綜合管理崗的一名同事負責，就該項指標的進度和距離目標的缺口情況，每日以郵件的形式通報全行。一開始困難很大，想想看，以平均1%的手續費率計算，實現30萬的中收，大約需要賣3000萬的理財產品。零售分管行長發動全行各條線，大力倡導公私聯動，同時，配套推出了種類豐富的內部營銷競賽方案，每天在全體營銷人員中不斷地打氣。重賞之下必有勇夫，同事們的熱情被點燃了，此前，大家從未如此有目標地進行一項集體行動。眼看目標缺口越來越小，出單人數越來越多，大家同仇敵愾的那種感覺也來了，每天下班前都會特意關注一下郵件：團隊還差多少就能夠實現目標了。該郵件累計發了22天，當月的29日，該分行的月理財手續費收入突破38萬人民幣，超額實現計劃。嚐到甜頭後，這家分行逐步將該目標管理方法沿用於其他指標，從此拉開了精細化管理的序幕。
第二節把穩你的“舵”
定下目標後，主管要時刻監控同事的相關工作是否偏離方向。人在還沒有形成習慣時，往往會對自己提出的目標難以持續地堅持，有時甚至是不知不覺的。我們在日常管理中，要留意這樣的動向，以不斷加強員工的自我目標管理意識，確保團隊可以可控地、有節奏地接近整體目標。
外資銀行中，一個很好用的工具叫做“業績計劃表”（Pipeline Report），隻可惜被不少主管當成是向上級交差的一個負擔，浮躁到哪怕花10分鍾研究一下都不肯，一句“沒啥用”概括了他們對此工具的所有理解。事實果真如此嗎？
有的時候，我們似乎更願意去了解一些花哨的說法作為談資，卻對一些基礎性的思想不屑一顧。熟悉該表的朋友應該知道，這其實遠不止是一張簡簡單單的表，它體現的，正是一種目標管理的思想，有助於我們取得事半功倍的工作效果。
我們至少應將目標細化到一周，因為，我們不能等一個季度以後，再與某位同事探討為什麼沒完成計劃。與同事就具體目標達成共識的時間，應盡量放在會議當中。因為，將有與會的更多人一同見證他的承諾。報計劃應安排每位員工逐一進行，當有人報出的數字低於其季度指標按周折算的進度，或者缺少某些產品的銷售計劃時，主管應果斷打斷並詢問原因。人是猴子進化而來的，本能的特點之一就是“順杆爬”，如果第一次你不打斷他問個究竟，下一次哪怕報出更低的數字，他都有理由認為你不會介意。
按這樣的方法，所有人報完目標計劃後，應將這些數填進Pipeline的報表中，並按你最看重的某一項指標預期數，升序或降序排列。理論上講，此時所有人自報的合計目標數，應超過你手上那條團隊指標數。
一周的Pipeline報表製作完成後，主管應將其群發所有銷售人員，並抄送你的上級主管。這麼做，一來將大家報的計劃白紙黑字寫下來，防止有人抵賴，同時還能供同事參考其他人的目標；二來讓更高階的主管了解團隊的進度，也有助於給員工更大壓力。隨後，你應將這份表打印出來，隨身攜帶，以便自我記憶和隨時提醒你的員工（針對Pipeline與日常工作量的對比管理方法，將在下一章節中具體介紹）。下一周開會時，我們一定要將該表帶上，方便逐一核對每個人是否落實了上一周自報的計劃。