戰者劉曉坤：賣掉噯嗬，他有話說
特稿
作者：舒秀輝
“化妝品行業本來就是一個容易被並購的行業，全世界都是這樣的。把噯嗬賣了，我不覺得是賣國，反而我覺得很自豪，因為我從美國人身上賺錢了”
噯嗬賣了6.5億還是8億？劉曉坤個人獲利1億還是更多？
劉曉坤三個字如何定義？“賣豬”罪人，抑或民族英雄？
噯嗬被收購後將被強生雪藏，還是會繼續做大？
事件落定後，劉曉坤又將何去何從？
1月24日下午14時許，上海，劉曉坤坐在了《化妝品觀察》記者的麵前，講述了他的“前世今生”，回顧了這些年的風雨征程。當然，還有未來。
如果非得用一個詞來形容劉曉坤，“戰者”二字應該能夠很好地詮釋其本人。“戰”是劉曉坤自丁家宜以來的風格烙印，為品牌而戰，為團隊而戰，為資本而戰；“者”相對於“士”來說更顯儒雅，運籌帷幄之中，決勝千裏之外。
當天，在與記者交換名片時，劉曉坤名片上的公司名頭還是“上海噯嗬母嬰用品國際貿易有限公司”。“這是最後一天，明天就要換新名片了。”伴隨著收購所引發的紛擾，也將隨著收購的完成逐漸散去。不過，不到最後一刻，劉曉坤還是不能完全放下，在一個多鍾頭的采訪時間裏，其還在不時地與強生方麵來往郵件，電話溝通，以完成最後的交割。
1月25日，太陽照常升起，噯嗬從此成為劉曉坤的“過去”。
過去篇·劉曉坤的曾經及噯嗬的艱難創業
劉曉坤談早年工作的初衷——
“那個年代的人想法都很單純，誰能給我解決戶口問題，我就去誰那兒”
很多人都熟知劉曉坤在2006年離開丁家宜，但卻對他更早之前的經曆知之甚少。劉曉坤應是這個行業較為少見的“學院派”，他有著廈門大學企業管理碩士學曆，算是科班出身。
2004年，劉曉坤正式進入丁家宜擔任銷售總監。而在這之前的5年時間裏，劉曉坤則是在上海白貓供職。“那個年代的人想法都很單純，誰能給我解決戶口問題，我就去誰那兒。”這便是其在碩士畢業後選擇進入當時擁有國企身份的上海白貓的最大原因。
進入白貓之初，劉曉坤從事的是市場策劃工作，後來上司覺得其銷售能力更強一些，然後就將其轉入銷售部門。這一改變，為劉曉坤之後進入丁家宜擔任銷售要職奠定堅實基礎，也徹底改寫了他的人生軌跡。
劉曉坤於2004年這個時間點進入丁家宜，可謂恰逢其時——2003年，丁家宜剛剛完成全國銷售市場的整合工作，形成全國統一管理的銷售隊伍及營銷網絡。在這個天時地利人和的節骨眼上，劉曉坤帶領丁家宜團隊大展拳腳，業績和聲望雙收。正是劉曉坤帶領的這支團隊讓外界產生了“丁家宜出來的人在國內日化界都很有名，市場操作路數都很彪悍”的評價，“善戰”、“能拚刺刀”等類似標簽一直追隨劉曉坤團隊至今。
就職丁家宜期間，令劉曉坤頗感自豪的一件事是，小護士其實是被丁家宜團隊消滅的，而不是歐萊雅花了大價錢把小護士雪藏至死：
“丁家宜成長起來，就是在歐萊雅收購小護士之後。當時我判斷，歐萊雅隻會做百貨，拿百貨的操作手法移植到賣場，必然行不通。小護士以前是流通品牌，歐萊雅把它當終端品牌來做，算是交了一筆很大的學費。不過這筆學費也交得值，讓歐萊雅後來知道怎麼把卡尼爾、巴黎歐萊雅等品牌下沉到超市渠道。沒有一個跨國公司會傻到花二十幾億買個品牌，隻是為了消滅它。”
談起他不甚豐富的日化行業從業經曆，劉曉坤有兩點比較深刻的體會：“在白貓時，雖然國營企業的體製較為死板，但是他們的管理非常規範，這給我日後治理公司打下基礎；而進入丁家宜這樣的台資企業，他們的機製又非常機動靈活，外加其以終端為主的運作模式，讓我獲益良多。”
但是隨著在丁家宜工作的深入，劉曉坤發現自己的想法與公司的發展理念愈發相左，遂萌生去意。“最開始想的還是換一份工作，但是真正出來後才發現比丁家宜好的工作太少，選擇麵很窄。職業經理人越往高處走，其實越不好找工作。”
劉曉坤想到創業。擺在他麵前的創業之路有兩個方向：
一是做男士品牌。“當時丁家宜捎帶著做男士都能做一兩個億，但是經過綜合考慮後發現，做男士的成本比較高，自己的實力不夠。”
二是做母嬰品類。在丁家宜擔任銷售總監時，劉曉坤就有關注到這塊商機。他注意到在很多細分領域總會有兩個強大的競爭對手，比如洗護市場的寶潔與聯合利華，碳酸飲料領域的可口可樂和百事可樂，而在嬰兒護膚領域，隻有強生一家獨大。“我當時想，強生目前雖然是老大，但不可能永遠是。有個道理叫盛極而衰。在母嬰品類裏強生沒有競爭對手，它必然也會走下坡路。”
基於對強生的主業還是製藥的考量，劉曉坤判斷強生在母嬰領域應該不會很強，既然選擇了創業，那就挑這個對手吧。
進去後，劉曉坤才發現，強生“真的很強”……
劉曉坤談創業初期的困難——
“別人經常講，從20到100很容易，而從10到20是很難的，我們更多的是從10到20走過來的”
不論在廣告推廣、產品陳列，還是在專業形象方麵，強生都能給予消費者放心的感覺，自然而然地成為消費者心中的第一選擇。
劉曉坤拿什麼和強生比拚？
技術上的領先和品牌背景上的特色，這是劉曉坤思索後得出的結論。為了做到這兩點，劉曉坤選擇去歐洲尋找符合條件的公司合作。而巧合的是，其手下剛好有位員工曾留學丹麥，講求零排放理念的丹麥十分貼合劉曉坤的預想。
在對丹麥進行實地考察後，一家成立於1972年、專注於有機護理產品的公司進入了劉曉坤的視野，這家公司即是與劉曉坤合作6年之久的丹麥URTEKRAM（亞緹克蘭）國際股份有限公司。
有機的賣點加上嚴格的歐盟ECOCERT標準，保證了劉曉坤創立的噯嗬品牌在技術和質量上的優越性，這一點也成為了後來強生收購噯嗬的一大理由。
有了靠山，也並不意味著噯嗬今後的發展就能一帆風順。“我當時做母嬰品類什麼都想到了，就是沒想到兩件事，第一是一進入這個領域就被強生盯上，第二是差不多有半年的時間被‘剃光頭’。”劉曉坤為自己較為自負的判斷付出了極大的代價。
2007年4月，噯嗬的產品正式投放市場。對此，強生方麵迅速作出了反應，采取了強大的“防守策略”，在賣場的產品陳列上根本不給噯嗬機會，導致噯嗬連條碼都拿不到幾個。
劉曉坤也曾想過走“農村包圍城市”的道路，但很難走。雖然大家對噯嗬的產品質量很認可，但一些有意向的代理商還是懷疑噯嗬的實力，一怕打款後，產品打不開市場，二怕劉曉坤團隊攜款逃跑。
“想避開強生的道路無法走通，那就隻能正麵硬撼強生。你不在一個很高的製高點上打開一片天地，別人是無法接受你的。何況別人覺得你怎麼比強生賣得還貴呢。你說這個產品再好，別人也不會信。”劉曉坤硬著頭皮直麵強生。
之後，噯嗬開始努力與沃爾瑪、大潤發、家樂福等KA賣場談判，談判過程之艱苦甚至使得當時一位銷售總監無奈離去。“所有人都不接受噯嗬，家樂福會問你進大潤發沒，大潤發會問你進沃爾瑪沒，沒有人肯先嚐試。”劉曉坤當時的無奈感無人可以理解。