領導者不能當好好先生，既然職責賦予你相應的權力，就至少要利用權力維護原則，而反過來講，你隻有守住原則的底線，才能更好地運用權力，樹立起正麵的領導形象。但是，以強硬的態度堅守原則與靈活變通地處理問題的手段並不矛盾。現實總是複雜多變的，應該剛柔相濟，通權達變，以方與圓的兩手解決問題，維持局麵。
領導者自然要講原則。但是，有些原則不一定非要丁是丁、卯是卯不可，在一些問題上，下屬也許與你的原則背道而馳，但隻要無關大局，不妨礙共同的事業，你就不妨靈活對待。
1.金無足赤，身為領導不可要求過高
你是一個領導者，是一個集體的帶頭人，你對自己的要求一定很嚴格，有著這樣那樣的原則。為人有原則，這當然值得讚許，但這些原則隻求自己嚴格遵守即可，萬不能讓自己的下屬也一並嚴格執行。即使這些原則在自己看來是人人應該有的操守，隻要與大局無關，下屬在這方麵有缺失也並無不可。
有句詩說的好：“黃金無足色，白玉有微瑕。”人都是有缺點的，從古至今，根本不存在完人。每一個成功的領導者，對這一點都有充分的認識，從不求全責備。
《三國演義》中有一段故事，說的正是一位優秀的領導者不以自己的原則強求下屬的故事。
赤壁之戰後不久，原是荊州劉表手下大將的魏延來投奔劉備。諸葛亮根據魏延此前的種種行為和自己的觀察，斷定魏延為人不夠忠誠，日後必會造反。按常理來說，一生忠誠於劉備父子的諸葛亮應該不會收留不忠誠的魏延。但結果卻出人意料，諸葛亮同時又認為魏延很有本事，可以為劉備所用，自己也能夠降伏其人，因此不妨先予以收留。就這樣，身為傑出領導的諸葛亮在堅守自己的原則底線時收留了一個與自己的人生觀並不相同的人。事實證明，諸葛亮非常高明，魏延為劉蜀政權立下了大大小小的功勞，與關、張、趙、馬、黃五虎上將相比也不遜色多少。
如果諸葛亮因為自己是忠誠的，就排斥不夠忠誠的，那麼劉蜀政權的建立和鞏固恐怕就不會那麼順利了。
現實生活中，領導者也常會碰到一些令自己不太滿意的人才。你是一個作風正派的人，下屬卻偏偏是個“風流人物”；你是一個不苟言笑、說話嚴謹的人，下屬卻偏偏是個嬉皮笑臉之輩、油嘴滑舌之徒；你是一個正直無私的人，下屬卻偏偏愛占小便宜，總愛將集體的一些不值錢的小東西據為己有……下屬的這種種行為也許會讓你火冒三丈，深惡痛絕，但這些行為確實並不影響工作。如果有這樣毛病的下屬是個人才，你就應該對其降低要求。
俗話說：“高下相成。”有作為的人往往優缺點比較明顯。古往今來，大凡有見識、有能力，能夠成就一番事業的人，往往有著與眾不同的個性和特點。他們不僅優點突出，而且缺點也明顯，這種情況在現實生活中到處可見。如社交能力強的人，有時顯得卑屈；過分善良的人，有時會上當受騙；自尊自重的人，有時會顯得傲慢自大；意誌堅定的人，有時會顯得固執等。美國著名經濟學家德魯克對他熟悉的著名學者考察後的結論是：才幹越高的人，其缺點也往往越顯著。還有一種社會現象，即越是才能超群、性格鮮明的人，越容易引起別人的嫉妒而出現許多“輿論缺點”，正是“人有高世之才，必有遺世之累”。領導者在考察人才時，碰到對“缺點”比較多的人認識難以一致時，要認真分析，看是什麼原因引起的，是什麼性質的問題，然後分清是非，不要因為自己的緣故，輕易判定某某人行或不行。
用人當用長處突出、短處不嚴重的人。美國南北戰爭時，林肯任命格蘭特將軍為總司令，有人認為格蘭特貪杯，不宜擔當大任。林肯卻說：“如果我知道他喜歡喝酒，我倒應該送他幾桶。”林肯不是不知道酗酒可能誤事，但他更知道在北軍諸將領中，隻有格蘭特能夠運籌帷幄、決勝千裏。後來的事實也證明了林肯的任命是正確的，它使美國南北戰爭發生了重大轉折。這個事實說明，領導者沒必要拿自己的原則作為尋找合格下屬的標準。德魯克在《有效的管理者》一書中指出，有效的管理者從來不問下屬不能做什麼，而是問他在哪些方麵做得突出。在配備人員時，他們要用的是某一主要方麵有特長的人，而不是在各方麵都可以的人。
由於人成長的主客觀環境的局限，決定了任何人隻能了解、熟悉和精通某一領域、某一方麵的知識或技能，一旦離開了適應的領域，其優勢、長處就會消失。所以領導者應該注意先弄清楚下屬的特長，這種特長適用於哪些領域，然後找到最佳的位置。不要求全責備，人為地要下屬放棄特長而去適應你的原則。當然，對下屬要看長處，並非完全不看短處。對於降低了人的價值、危及了領導者目標實現的嚴重缺點，是絕對不能含糊的。
2.有時不妨做“好好先生。”
領導者不能做“好好先生”，不能你好我好他也好，不能什麼事也不管，不負一點責任。但是，任何事情在絕對之中都是有相對性的，領導者雖然不能成為“好好先生”這樣的人，但有時卻不妨做一做隻有“好好先生”才能做的事。畢竟，有些問題隻有“好好先生”才能圓滿解決。
領導與下屬之間的關係，向來就是十分微妙的，大多數領導都無法對下屬毫無保留的信任，下屬也先入為主地認為領導都是“吃人不吐骨頭”的。領導與下屬之間的矛盾，是因地位高下、權力大小等方麵的差異而形成的，十分不易消除。在這種情況下，領導者應該注意如何盡量避免觸及下屬脆弱的神經，可大多數領導者卻並不重視這一點。
這些領導者常常扮演“縣太爺”的角色，對下屬的大事小情一律要插一手，非要把下屬改造成一個工作上一點毛病也沒有、各方麵都符合自己要求的人。但是，下屬畢竟都是有思想、有感情的人，有自己的習慣，自己的性格，他們並不都能體會領導者的良苦用心，甚至會對管這管那的領導感到厭煩。
作為領導，如何對待下屬不夠規範的行為確實是個棘手的問題。如果處理不當，不僅不能解決問題，還會激化矛盾，在以後的工作中造成無法協力合作的局麵，更可能使下屬對領導心存怨恨，這就等於在身邊埋下了一顆不知什麼時候就會爆炸的炸彈。現實生活中有許多領導被下屬殺死的案例，多數都是因為下屬對領導的過分管束產生仇視心理而引發的。
所以，不管是出於對集體利益的考慮，還是出於對自身安全的考慮，領導者在處理關鍵問題時要明察秋毫，決不手軟，在處理一些小事時，卻不妨視而不見、含糊其詞、各打五十大板……做一個“神仙也不怪”的好好先生。
比如有些下屬常利用休息時間用辦公室的電腦聊聊天、打打遊戲。這種行為不能說合理，但也沒什麼妨礙。在下屬需要放鬆的情況下，對其在非工作時間進行的這種娛樂活動，領導者完全可以聽之任之。許多領導對此是明令禁止的，也許禁止的理由是正確的，但在下屬看來，就未免太不近情理了，不滿情緒也就因此產生了。
在對待下屬之間的矛盾時，更是要學會“和稀泥”，做個“好好先生”。在有些事情上沒有必要去追查來龍去脈，“睜一隻眼閉一隻眼”就可以了。有些事情很可能是“公說公有理，婆說婆有理”，作為領導者，你所要做的就是把事情凍結，告訴雙方“一切到此為止”。同時你還必須指出問題所在，例如某個下屬的態度要改變，某個下屬應該以公事為重。
在處理完這些事情以後，就不要在任何人麵前再提起，以防矛盾外傳，如果有好事者再次“點燃戰火”，事情就會複雜起來。領導隻須留意下屬的表現，看他們的關係是否有所改善就夠了。要是兩人都很強硬，那麼你就要考慮把他們分開。
同事之間可能為了爭權奪利明爭暗鬥。如果領導能夠巧妙地處理，以“和事佬”的身份出現，便可以收到較好的效果。一個高明的掌權者，總是善於在派係林立、矛盾紛爭的局麵中尋求平衡，他往往以“和事佬”的姿態出現來化解矛盾，凝聚人心，以利工作。這樣的領導也自然會得到下屬的愛戴和尊敬。
當下屬間發生摩擦時，領導首先要保持鎮靜，不要因此張皇失措，六神無主，或者火冒三丈，否則你的情緒會對矛盾雙方火上澆油。
這時，你不妨來個冷處理，在不緊不慢、心平氣和之中，給下屬以此事不在話下的感覺，這樣，下屬會更相信你能公正處理。假如你自己先“一跳三尺”，處理起矛盾來就會陷入被動，效果當然不會很好。
下屬因公事而發生齟齬，“官司”打到你跟前，這時你不能同時向兩人問話，因為此時雙方矛盾正處於白熱化，此時談來，雙方完全可能在你跟前再次大吵一頓，使你不由自主地卷入這場“戰爭”。
你不妨先倒上兩杯茶，請他們坐下喝完茶後讓他們先回去，然後再分別接見。
單獨接見時，要讓下屬平心靜氣地把事情的始末講述一遍，此時你最好不要插話，更不能妄加批評，而要在淡化事情上下工夫。
是非雖由你決斷，但當你做到心中有數時，盡管黑白已明，也不要公開說誰是誰非，以免進一步影響兩人的感情。假如你公開站在某一邊，這一邊便會覺得有了支持而氣焰大熾，而另一方則會覺得你偏聽偏信。
你可以這樣說：“事情我已經清楚了，二位完全沒有必要吵得這麼凶。事情過去了就不要再提了，你們要從大局出發，不計前嫌，精誠合作。”相信經過幾天的冷靜，雙方都會有所收斂。你這樣一說，雙方都有了台階下，互相道個歉，也就萬事大吉了。
如果純屬私事，也沒有必要刨根問底，評定誰是誰非。有許多私事是十分微妙的，看似簡單，實則越處理事情越複雜，有時還可能牽扯許多其他人，這樣就會影響公司的整體工作。
你可以說：“我不想知道你們之間的那件事，但我希望你們通力合作，不允許工作受到私事的影響，希望你們清楚這一點。”
偶爾做一回“好好先生”，不要總是“眼裏揉不得沙子”。領導者不能總是棱角分明，顯得過分嚴厲。圓滑一點，適當的時候睜一隻眼閉一隻眼，也是應會應懂的技巧。
3.“無為而治”勝過“事必躬親。”
大多數領導者都喜歡事必躬親。他們總希望將自己的工作技巧手把手地教給下屬，生怕下屬做不好，總在一旁喋喋不休，甚至親自上陣，現身說法，結果回頭一看，本應是下屬做的工作，大部分都是領導完成的。
其實，領導者因為已形成了穩定的工作習慣和作風，可以對自己的工作方式製定一些原則，卻不必對下屬管得太嚴，要求得太死。要知道，你是一個領導，是個管理者，不是工程師，不是解決問題的人。所以，有些事情你不需要去做，也不應該去做。某些事情，什麼也不做反而比事事親曆親為效果更好。
有一個企業的董事長是個事必躬親的領導，他總在指揮幾乎每一個下屬該怎麼幹。結果，下屬既不敢按自己的意願完成工作，又無法完全按領導的方式做事，以至於都隻能依賴於領導的親自命令行事。這顯然不利於正常地開展工作。
其實，你完全可以讓你的下屬放手開展工作，不要拿你認定的一套原則去規範下屬該如何工作。隻要下屬能順利完成工作，何必在意他所采取的方式合不合自己的心意呢？
領導者如何對待權力，反映了他的管理觀念是進步還是落後。有些領導者對別人辦事，一萬個不放心，凡事都要親自過問，死抓不放，結果束縛住了下屬的手腳，反而使工作遲緩、缺乏創意。這就叫事必躬、死抱權；相反，有些領導者能夠給下屬權力，鼓勵他們多動腦筋、放開手腳，結果工作突飛猛進、效益倍增。這種事不必躬親，權不必死抱的做法，就是授權。
管人藝術是門大學問，如何當一個好的領導者，很有講究，如何達到“治之至”很有門道。《呂氏春秋察賢》記載，宓子賤和巫馬期先後治理單父，宓子賤治理時每天在堂上靜坐彈琴，沒見他做什麼，把單父就治理得相當不錯。巫馬期則披星戴月，早出晚歸，晝夜不閑，親自處理各種政務，單父也治理得不錯。兩個人兩種治法，一則無為而治，一則事必躬親。
兩種方法孰優孰劣，古人也有評論：無為而治是“古之能為君者”之法，它“係於論人，而佚於官事”，是“得其經也”；事必躬親是“不能為君者”之法，它“傷形費神愁心勞耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治，後者是使用力氣，傷力而治。使用人才，當然可逸四肢，全耳目，平心氣，而百官以治；使用力氣則不然，弊生事繁，勞手足，煩教詔，必然辛苦。古人的這套說法今天仍有意義，其道理仍沒過時。凡有上級與下級、用人者與被用者關係存在的地方，就有領導與被領導，統禦與被統禦的關係，作為領導者就要有效地實施無為而治的領導藝術。
首先，領導者要搞明白，無為而治不是放手不管，拱手讓權。明代萬曆皇帝朱翊鈞就是拱手讓權，他在位48年，親政38年，竟有25年躲在深宮之內不見外人的麵，完全不理國事，連內閣首輔也見不到他，不知在幹什麼。他這不是無為而治，而是放棄“領導”的責任，任屬下胡搞，這是走極端的一種表現。另一位明朝皇帝思宗朱由檢，終日在自己的嗜好上下功夫，要當一個優秀的木工和漆匠，沉浸在蓋房子、造家具、塗油漆之中，“不厭倦也”，達到“自操斧鋸鑿削，即巧工也不能及也”的水平，這更不是一個領導者所為。
其次，領導者要抓綱舉目，要抓緊大事。製定工作方針、計劃是領導者的大事；發展規模、工作效益是大事。領導者隻有抓住這些大事，才能做到綱舉目張。
第二次世界大戰時，英軍統帥蒙哥馬利就提出過：身為高級指揮官的人，切不可事必躬親於細節問題的製定。他自己的作風是在靜悄悄的氣氛中“踱方步”，在重大問題的深思熟慮方麵消磨很長時間。他感到，在激戰進行中的指揮官，一定要隨時冷靜思考怎樣才能擊敗敵人。對於真正有關戰局的要務視而不見，對於影響戰局不大的末節瑣事，反倒事必躬親，這種本末倒置的作風，必將使下屬無所適從，進退失據。
現代社會活動錯綜複雜，一個領導者即使有三頭六臂，也不可能事必躬親，獨攬一切。一個高明的領導者，其高明之處就在明確了下級必須承擔的各項責任之後，所授予的相應權力。從而使每一個層次的人員都能司其職，盡其責。領導者除了作出必要的示範外，一般對下屬無需太多幹預，不宜事無巨細一律過問。這樣做的領導者，就是懂得授權藝術的現代管理者。
4.賞，能重則重；罰，當輕則輕
獎勵和懲罰是領導者常用的管理、刺激下屬的兩種相反的手段，目的都是為了調動下屬的積極性，提高下屬的素質。
但是，獎勵和懲罰所起的作用又是不同的。作為陽性誘因的獎勵總是比作為陰性誘因的懲罰效果要好得多。對一個人的成就予以表揚，不管這種表揚的性質和態度如何，總比忽視他的作用甚至斥責他要好得多。作為領導，要善於發現和強化下屬的長處和優點，善於把下屬身上的消極因素轉變為積極因素。
獎勵和懲罰是密切相關而不可分割的。有獎有罰，有罰有獎，先獎後罰，先罰後獎，獎中有罰，多獎少罰，如此等等，都是領導者日常激勵實踐中經常遇到和運用的。為了調動下屬的積極性，為了規範下屬的行為，必須同時製定獎勵和懲罰條例，並保證嚴格實行，不得輕視或取消任何一方。為了保證激勵作用，在賞罰時，要將賞罰的標準和受賞罰對象的情況向下屬實事求是地介紹，並采用下屬能接受的賞罰形式，幫助下屬正確認識賞罰的目的和作用。隻有這樣才能達到獎勵一人，帶動全體，處分一人，教育一片的目的。