立世之本，乃一方一圓。方不可守，圓不可攻，要想能守能攻，就要有既可為方，又可為圓的本事。生存在這個世界上的生物，都是既在改變環境，又在改變自己。冥冥中自有真理，能方能圓就是居於領導之位的生存法則，從之則昌，逆之則亡。
1.微笑是領導禦下的利器
仔細觀察那些大眾場合露麵的領袖人物，你就不難發現他們的臉上始終掛著微笑。微笑使人感到和藹可親，人們總是喜歡和那些笑口常開的人打交道，對那些整天板著麵孔、麵無表情的人，總是敬而遠之。聰明的領導總是把微笑做為自己禦下的利器。
在現實生活中，微笑是組織良好的人際關係、調節各種矛盾的潤滑劑。微笑就如同陽光，它能給你的下屬帶來溫暖，使他們對你產生寬厚、謙和、平易近人的良好印象。它能縮短你與下屬彼此間的距離，產生心理上的相容性。
通過微笑來實施管理，是強調在管理過程中，領導者要發自內心地對下屬尊重、信任和關懷，不要視下屬為路人、為仇敵、為發泄自己不滿情緒的出氣筒。
雖然微笑不能代替有效的管理製度和方法，但微笑卻有任何好製度、好方法都起不到的大作用。
對下屬的工作不能吹毛求疵或雞蛋裏挑骨頭，而要多做正麵肯定，發現長處，發掘優點。
可以想象，領導若是整天一副嚴肅、冰冷、生硬的麵孔扣在下屬心上，下屬整天戰戰兢兢、恐懼不安、心理緊張、心情壓抑，哪裏還能積極、主動地發揮，哪裏還能保證做好工作？在這種情況下，無論企業的管理製度、管理方法怎麼完美無缺，也都難以讓企業組織創造出一個令人滿意的業績來。
如果企業的所有領導者，時時刻刻用微笑麵對每個下屬的每一件事，就會在企業內，創造出一個和諧融洽的氣氛，驅散上下級之間、同事之間可能存在的陰霾。讓下屬心情舒暢，不僅能使每個人盡心盡力、積極主動地工作，而且還能相互支持、相互幫助，形成一個所向無敵的高效團隊。企業形成了這樣一種團隊，就不再有不可克服的困難，這本身就直接構成企業的核心競爭力，保證企業持續穩定發展。有哪個領導者不向往這種狀態？
並且，微笑管理，還是一個不需要增加投入的管理。它不需要任何人力、物力、財力的投入，需要的隻是領導者發自心底的一個微笑——輕輕地麵部肌肉運動而已。因此，它又是一種能給企業直接帶來經濟效益的高效管理。
當然，我們所說的微笑應該是發自內心的真誠的笑，是有適度有節製的笑容。它既不是那種“笑麵虎”的笑裏藏刀，也不是那種隻會打哈哈的無原則的濫笑。
（1）笑麵虎的笑是暗含惡意的笑，他的笑容下隱藏著不可告人的動機，是為了達到某種目的的虛偽之笑。
（2）無原則的打哈哈之笑，隻會讓你的下屬覺得你毫無誠意，虛偽又做作，從而對你的印象大打折扣。
（3）我們所推崇的微笑決不是以上兩種微笑，它應該是真摯的、發自內心的，是自己樂觀心態的真實體觀。
身為領導，應該用微笑把樂觀的情緒傳播給你周圍的人，讓他們因你的笑容保持愉悅的心態，從而充分發揮工作效率。
2.人性化的管理使你更得人緣
采用何種方式來領導下屬是每一位領導所麵臨的選擇，這種選擇與工作需要和領導本人性格有很大關係。
其中最常見的一種不良方法就是扮演獨裁者。
獨裁者的每一個決定，都不會征求相關人士的意見。他不接受部屬的意見，基本原因是害怕部屬是對的，會傷他的麵子或破壞他的形象。獨裁者通常都維持不了多久，因為他的部屬羽毛未豐時會暫時屈服，但是他們很快就感到不耐煩；優秀的人員也會遠走高飛，留下來的大部分是二流角色，更會相互影響，不做正事。這時員工素質明顯降低，處理事情更不順手，甚至可能聯合起來反抗，結果使公司的組織功能無法順利發揮。此時，獨裁者不得不嚴密防範能力比他強的人，企圖挽回頹勢，如此上下夾攻，愈演愈激烈，最後一發不可收拾。
第二種領導方式是那種鐵麵無私、不通人情的刻板方式。這種領導人處理任何一件事情，都要引經據典。他並不了解每一個政策都隻是一般情況的標準而已。最糟糕的是這種領導人都把別人看成機器，而人們最不喜歡的事情就是被看成機器。那些鐵麵無私、沒有感情的效率專家並不是理想的領導者，因為幫他工作的那些“機器”隻能發揮出一小部分潛能而已。
真正卓越的領導人則使用第三種所謂“人性化管理”的方式。
約翰是一家鋁器工廠開發部的主管。約翰先生使用“人性化管理”的技術非常高明，他自己也受益甚多。他在許多細微的做法與行動上都明顯地表現出：“你是個很理智的人，我很佩服你。我在這裏是想盡力幫你的忙。”
當一個遠道來的新員工初進他的部門時，他會想到這個人離鄉背井、出外工作可能遇到的不便，盡量幫他找一個住處。
他還請秘書和兩個女職員幫忙，適時地在上班時間替員工舉辦生日舞會。這件事所花的“30分鍾左右”的時間不是浪費，反而是加強員工向心力的有利投資。
當他知道某某人信奉那種信徒比較少的宗教時，他還會盡量為他安排，使他能參加該宗教的節日，因為那些宗教節日時常跟普通假日不一致。
當員工本人或家屬生病時，他會抽空去探望，並且誇獎他們各種業餘的成就。
約翰“人性化管理”法的優越性，可以從他辭退一個員工的事上顯示出來。他前任主管所聘用的一個員工是個“呆人”，對工作缺乏興趣和能力。約翰要辭退這個員工，但他沒有利用老一套，把員工叫進辦公室告訴他已經被辭退的壞消息，接著要他在15天或30天內辦理移交手續。他出人意料地采取一些合理的做法把事情辦得漂漂亮亮，讓人心服口服。他首先解釋，找一個新工作以便發揮“適才適所”的目的，對這位員工更有利，然後陪同該員工一起到一個很有名的職業谘詢專家那裏征求意見，接著又安排他跟別的公司的主管麵談，當然，這些公司都是必須用到該員工專業技術的公司。結果在“辭退會談”之後的第18天，該員工就找到一個稱心的新工作。
約翰解釋說：“主管應該愛護手下每一個人。我們有責任不聘用這些無法勝任的人，但既然已經聘用了，至少也要幫他找一條出路才對。”
“任何一個人，”約翰先生繼續說，“都能輕易地聘用其他人，但是對於領導人真正的考驗是‘如何辭退員工’。在員工離開之前，幫他找到另一個工作的做法，會使所有的員工真正感覺到‘他的工作很有保障’，我用這個例子讓他們知道：‘隻要有我在，不愁沒飯吃。’”
人性化的管理可以使員工即使對領導有意見，也不會在私下批評他。這種領導能夠得到部屬忠誠不貳的擁護。而且，由於他使下屬獲得最大的工作保障，他本人也因而獲得最大的工作保障。
3.做領導切不可“偏向。”
對所有的員工一視同仁是身為領導必須具備的基本素質。
在團隊裏麵，作為領導不要總是讓你的某一個或幾個員工做同一項工作，也就是說不要總是把比較難的或者有意思的工作分配給你喜歡的員工，也不要把比較無聊的、沒有挑戰性的工作分配給那些你認為工作能力不太強的員工。前者會讓你眼中優秀的員工筋疲力盡，產生不滿情緒，後者會使你眼中表現差的員工的積極性受到打擊，覺得自己得不到重用。你要做的是讓你的每一位員工都有機會去嚐試那些有趣、有挑戰性的工作，哪怕這些工作可能是額外的。隻有這樣，你才能使你的員工都有機會去充分發揮自己的知識和技能，鍛煉自己，員工們也會在這樣一種氛圍中得到益處。
一旦領導已經把工作分配下去而且你的員工已經把你分配的任務做完了，那就沒法補救，也沒有必要補救。但是，你剛剛分配下的任務卻可以改變，當然，如果這樣做並不會影響你的團隊工作進度的話。
最好的做法是預防，也就是說領導可以在平時對你團隊裏的每一位員工進行評價，明確他們之間的優勢和劣勢。正如在一個足球隊中，不能每個人都當守門員一樣，在一個團隊裏，不會每個人都掌握相同的技巧。一個團隊必須擁有完成任務所需要的所有不同技巧和技能，或者說需要一係列具有不同性格或特殊愛好的人。按英國學者貝賓的團隊角色清單，一個團隊裏應當有總裁、造型師、生產者、監測評估者、資源調查者、公司工作人員、團隊工作人員、獵手等八種人才。分析你的員工：如果他富於創造性，很有思想，經常能提出一些建議，但是可能不注重細節問題，那麼他就是一個生產者，需要你的激勵和引導，才能最大限度地發揮他的能力，監測評估者進行檢查工作，並且指出工作中的錯誤，他擅長分析，而不是創造；如果一個隊員性格外向，有魅力，那麼他可以做一個資源調查者；如果一個隊員在團隊裏受人喜歡和歡迎，能夠通過鼓勵、理解、支持讓每一個人前進，那麼他屬於團隊工作人員。同時，團隊還需要獵手，他可以對任務嚴格跟蹤調查，保證任務的完成，但是可能不會受人歡迎。作為一個管理者，你必須明白你的團隊的每個成員適合於擔當什麼樣的角色。團隊成員是聚集在一起組成的一個集體，在執行任務或者解決問題時需要用到他們的才能。團隊的輸贏是團隊中每一個人的輸贏。隻有對你的團隊成員的優勢和劣勢有明確的理解和把握，你才能恰當地分配工作任務。
領導對員工的現有工作任務做一次評估，監測一下你過去的分工是否均衡。主要是看看大部分員工的工作任務是不是在相同的標準上，不同專業的人員和不同層次的員工是否承擔了與他的特點相同的工作。員工之間任務的繁重程度相差是否合理，每一個員工的工作量是否大體相等，難度又是怎樣，上述因素和員工的工資標準是否相當等等。若發現過去的工作分配不太恰當，就要找出原因，慢慢改正。
公平和公正是員工對領導最大的期望。你必須在員工麵前不“偏向”，才能換取他們對你的信任。領導必須克服自己的喜好，公平地對待每一名員工。
4.要有在下屬麵前認錯的勇氣
領導也是人，難免會犯或這或那的錯誤。領導犯錯之後，就有一個如何對待錯誤的問題。有的領導千方百計地掩飾自己所犯的錯誤，以維護自己在員工心目中的威信，有的領導則把自己所犯的錯誤往員工身上推，企圖混淆視聽。可是真相總有大白的一天，這時，領導將何去何從呢？聰明的領導在犯錯之後，總是主動在下屬麵前承認錯誤，他們反而因坦誠得到了更高的威信。
美國著名的戴爾電腦公司總裁邁克爾戴爾不僅讓對手咬牙切齒，竟也讓下屬痛苦不堪。戴爾公司在2001年曾搞過一次調查，調查顯示，有高達半數的下屬表示一有機會就將跳槽，因為，下屬認為戴爾不近人情、感情疏遠，對他沒有強烈的忠誠感。不過，大部分下屬還是留了下來，一年又一年地咬著牙推著公司快速成長。這般驚人的成就與內在的矛盾並存，令人不得不思索——邁克爾戴爾除了以“直銷”贏得盛名之外，他還有什麼過人之處？其實，戴爾並沒有什麼高招，隻是坦然承認自己的錯誤並加以改進。
戴爾在2001年就曾對手下20名高級經理認錯：承認自己過於靦腆，有時顯得冷淡、難於接近，承諾將和他們建立更緊密的聯係。下屬對“極度內向”的戴爾公開反省非常震驚——如果戴爾都可以改變自己，其他人有什麼理由不效仿呢？戴爾以下屬為鏡，照出都是靦腆惹的禍，靦腆是錯誤嗎？戴爾的回答是：“如果下屬說是，那就是”。“認錯要認下屬眼中的錯，不是認自己腦中的錯。”
管理者也是凡人，不可能不犯錯。我們不怕犯錯，不怕認錯，怕的是認錯不當而錯上加錯。當你錯了，就要迅速而坦誠地承認。
當然，認錯要選擇合適的時機、對象和方式，不是怎麼方便怎麼來。一般來說越快認錯越好。戴爾知道調查結果後一周之內當眾認錯。至於對象，原則是傷害了什麼人就向什麼人認錯。認錯要用最能傳遞真誠的方式，不是用你喜歡的方式。
紐約《太陽時報》主筆丹諾先生在讀稿時，常常喜歡把自己認為重要的幾段用紅筆勾出，以提醒排校人員“切勿將它遺漏”。
但是有一天，一位年輕校對員偶然讀到一段文字，也是被人用紅筆勾出的，上麵大致是說：“本報讀者雷維特先生送給我們一個很大的蘋果，在那通紅美麗的皮上露出一排白色的字，仔細一看，原來是我們主筆的名字。這真是一個人工栽培的奇跡！試想，一個完整無缺的蘋果皮上，怎樣會露出這樣整齊光澤的字跡來呢？我們在驚奇之餘，多方猜測，始終不明白這些奇跡是怎樣出現在蘋果上的。”
那個年輕的校對員是一個常識豐富的人，他讀了這段文字不禁好笑起來。因為他知道這些蘋果皮上的字跡，隻要趁蘋果還呈青色時，用紙剪成字形貼在上麵，等蘋果發育變紅時，將紙揭去就成功了，這根本是個小朋友的惡作劇而已。
所以，這位年輕的校對員心想，這段文字如果登了出來，必將被人譏笑，說他們的主筆竟會愚笨至此，連這樣一點小“魔術”也會“多方猜測，始終不明……”因此，他便大膽地將這段文字刪掉了。
第二天一早，主筆丹諾先生看了報紙，立刻氣呼呼地走來，向他問道：“昨天原稿中有一篇我用紅筆勾出的關於‘奇異蘋果’的文章，為何不見登出？”
那位校對員誠懇惶恐地把他的理由說明後，丹諾先生立刻十分誠摯和藹地說：“原來如此！是我錯了，我向你道歉，你做得十分正確，以後隻要有確切可靠的理由，即使我已用紅筆勾出，你仍不妨自行取舍。”
戴爾和丹諾在下屬麵前勇於認錯的經驗值得每一位領導借鑒。很多時候，坦然承認自己的錯誤，不僅能產生驚人的效果，而且在任何情況下，都比為自己爭辯有用得多。
5.善於幫下屬解決工作中的難題
作為領導，取得員工的信服至關重要。縱觀那些取得了巨大成功的企業，盡管其開始時的規模大小不一，但無一不是有一位令員工信服的強有力的領導。
人們對於比自己強的人總是敬佩有加。領導在工作能力上一定要贏得下屬的認可，在下屬遇到難題的時候，身為領導者要主動幫助他們解決。在這一點上，日本東芝公司的土光敏夫就做得非常出色。
東芝公司是世界上有名的大企業，它除了產品具有較強的競爭力之外，在營銷工作中也是高招迭出。所以，業務發展迅速。
有一次，該公司的董事長土光敏夫聽業務員反映，公司有一筆生意怎麼也做不成，主要是因為買方的課長經常外出，多次登門拜訪他都撲了空。土光敏夫聽了情況後，沉思了一會兒，然後說：“啊！請不要泄氣，待我上門試試。”
業務員聽到董事長要“禦駕親征”，不覺吃了一驚。一是擔心董事長不相信自己的真實反映；二是擔心董事長親自上門推銷，萬一又碰不上那企業的課長，豈不是太丟一家大企業董事長的臉！那業務員越想越怕，急忙勸說：“董事長，不必您親自為這些具體小事操心，我多跑幾趟總會碰上那位課長的。”
業務員沒有理解董事長的想法。土光敏夫第二天真的親自來到那位課長的辦公室，但仍沒有見到課長。事實上，這是土光敏夫預料中之事。他沒有因此而告辭，而是坐在那裏等候，等了老半天，那位課長回來了。當他看了土光敏夫的名片後，慌忙說：“對不起，對不起，讓您久候了。”土光敏夫毫無不悅之色，相反微笑說：“貴公司生意興隆，我應該等候。”
那位課長明知自己企業的交易額不算多，隻不過幾十萬日元，而堂堂的東芝公司董事長親自上門進行洽談，覺得賞光不少，故很快就談成了這筆交易。最後，這位課長熱切地握著土光敏夫的手說：“下次，本公司無論如何一定買東芝的產品，但惟一的條件是董事長不必親自來。”隨同土光敏夫前往洽談的業務員，目睹此情此景，深受教育。
土光敏夫此舉不僅做成了生意，而且以他坦誠的態度贏得了顧客。此外，他這種耐心而巧妙的營銷技術，對本企業的廣大員工是最好的教育和啟迪。東芝公司在土光敏夫的帶動下，營銷活動十分活躍，公司的信譽大增，生意興隆發達。
由此可以看出，領導親自幫下屬解決難題，不僅減少了企業發展的障礙，更能提高領導的形象，使下屬更加信服你。
6.不要把眼光隻盯在“人和”上在三國時期，曹操“挾天子以令諸侯”占的是天時，孫權雄據江東占的是地利，隻有劉備占的是“人和”，但他卻未能完成一統天下的大業，就連足智多謀的諸葛亮也“出師未捷身先死”。劉備集團為什麼失敗？原因是多方麵的。但這個史實至少證明了一個問題：光靠“人和”是不能解決問題的。
現在有些企業的領導更把“人和”理解得簡單化了。認為不吵不鬧，沒有反對意見，開什麼會都掌聲雷動，一致通過，這便是“人和”。這樣的領導通常不願下屬間發生任何爭端。當下屬間稍有異議時，就皺眉說：“你們在一起工作，像這種小問題都無法獲得一致意見，你反對我，我反對你，怎麼行呢？”這樣的領導膽小怕事，生怕下屬們出什麼亂子。他們隻會被下屬看成是懦弱無能的膽小鬼，不思進取的老好人罷了。
現代組織衝突觀點認為，衝突是自然的、不可避免的，甚至是積極的；衝突是絕對必要的，應明確地鼓勵衝突；過少的衝突會助長呆滯、平庸和從眾思維；中等衝突，若以建設性的方式處理，會最大化組織效能；過多的衝突才會導致組織分離。
衝突有的是因為良性競爭引起的，領導對待這樣的“衝突”不但不需打壓，反而應該扶持，甚至是主動挑動下屬之間的“衝突”，這是激勵下屬的一種很好的策略。
有限度地鼓勵“衝突”不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默認的態度，即會讓“衝突”的雙方獲得鼓勵。不過這種獲得上級“支持”的紛爭，如果雙方不知自製的話，後果也是相當嚴重的，所以，領導要正確的引導。
鼓勵“衝突”，應用於雙方都有爭勝的“野心”，欲求工作上的表現或建議。如果有“私心”介入的話，領導應即刻出麵澄清、調和，阻止紛爭的擴大。否則，將會產生不利的影響。
領導常常需要物色一位接班人，這位接班人無疑要在自己得力的下屬中選擇。下屬的考核，平常當然是以能力、績效、品德等項目來評定。當下屬之間發生“衝突”時，也可當做考核的機會。此時你可由雙方所爭論的問題、立場、見解或動機，去了解他們的修養、氣度、眼光、忠誠等。據此作為你物色接班人的參考。
領導要千萬注意，有時紛爭一開始，就被認為是一場無意義或不會有結果的爭執。為避免雙方將事態擴大，領導應立刻出麵阻止或表明態度。出麵阻止或表明態度，很可能造成雙方或一方的不滿，所以你要立刻私下加以安撫，免得任何一方對你懷疑或猜忌，使你失去一部分下屬的支持。