“問道”美國五代企業家
視野
作者：李肅
美國一代企業家：經驗群創業者
美國的第一代企業家是經驗群創業者，大體產生於100多年前的世紀之交。當時的美國，經濟總量剛躍居世界第一，是企業家的天堂，以老杜邦、老福特和老洛克菲勒為代表。那時的企業行為以規模化橫向並購為主導，與此相應的企業管理理論，以泰羅製的研究為主線，追求規模化的成本競爭力。
“處理任何事情都想探究一種最好方法”的泰羅，為了準確記錄工人一天的工作過程，把工作分解成小的基本動作，把秒表當成了必不可少的工具，泰羅也因此有了“秒表騎士”的雅號。
不要小瞧這塊秒表，它打下了標準化、規劃化管理的基石，使規模化生產有了堅實的基礎。在泰羅科學管理的體係下，管理人員作為一個社會上的特殊階層（即西方所說的經理階級）逐步形成。
如今，不論在中國還是在外國，時不時就能見到那種超越泰羅製的報道，但如果仔細考察，就會發現許多問題。例如：崗位定額的設定，盡管企業使用最新式的微機軟件甚至網絡處理，但是，如果崗位定額的依據依然停留在經驗總結，而不是建立在準確測定和科學試驗的基礎上，那麼我們就還沒有達到100年前泰羅的水平；而管理規章製度的製定，如果依然立足於對員工的防範和監控上，把員工當做假想敵，那麼我們就還沒有實現泰羅科學管理中的合作理念。泰羅製是一筆值得作為現實參照和深入發掘的管理財富。如果管理創新不以泰羅製為基石，那麼，所謂創新，就可能淪為斷了源頭的一潭死水。
美國二代企業家：技術類管理者
美國的第二代企業家是技術類管理者，大體活躍於1920年代到1940年代，這時的美國經曆了大起、大落、又大起的過程，經曆了1920年代的創新熱潮、1930年代的危機蕭條和1940年代的羅斯福新政。那一代企業家以GE創始人愛迪生、通用汽車變革者斯隆等為代表。特別是通用汽車的兩代企業家之爭，技術型的斯隆戰勝了經驗型的杜蘭特，成了美國製造工廠向大公司事業部分層管理轉換的重要標誌。
在當時，斯隆有感於通用汽車公司極速擴張之後的管理混亂，撰寫了關於通用汽車公司的著名的《組織研究》報告。並以此為基礎開辟了事業部製的企業變革。通過變革，斯隆自豪地評價：“通用汽車幸福地處於絕對集權與絕對分權之間。”
據說，斯隆撰寫《組織研究》時，唯一參考的文獻就是《美國憲法》。事實上，若我們仔細觀察事業部製，就會發現這一組織結構與美國的國家體製——聯邦製有諸多相似之處。杜拉克甚至將事業部製（division）稱為聯邦分權製（Federal decentralization）。
然而，事業部製更適合那些進行“相關多元化”擴張的大企業采用。而隨著第二次世界大戰後西方經濟持續繁榮，大企業的經營逐漸超出了“相關多元化”範圍，進入“非相關多元化”擴張，事業部製因此失靈。可以說，這在很大程度上導致許多企業在1970年代的石油危機中紛紛破產。
基於這種失敗經曆，許多企業（如傑克·韋爾奇領導下的通用電氣公司）開始大規模剝離非核心業務，強調“核心競爭力”，回歸事業部製的組織結構模式。而另一些企業為了滿足新的戰略，則逐漸發展出其他組織模式，例如模擬分權製和矩陣製等。
在中國，隨著企業規模日益擴大，也麵臨著那一階段美國企業所麵臨的問題。然而，目前國內仍有部分學者認為：事業部製適用於多種經營的大型企業。這一點是值得商榷的。西方企業在1960、1970年代的管理混亂就是前車之鑒。中國的企業管理者應該牢記杜拉克的忠告：事業部製隻適用於單一產品、單一技術、單一市場的大型企業。如果將其運用到多種經營的大企業，會不可避免地遇到政策難以統一、無法協調等困難，很容易造成機構臃腫、高層管理人員無法發揮作用甚至組織崩潰現象。
美國第三代企業家：職業型擴張者