2013年企業家易犯的錯誤 等
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組織提升篇
2013年企業家
易犯的錯誤
1.沒有在第一季度籌集資金。2013年的籌資氣候將非常嚴酷，在市場形勢真正惡化之前，盡快啟動你的籌資計劃。
2.過度看重社交媒體的作用。你的企業不會由於沒有在一小時內連發多條微博而宣告破產。就接觸現有客戶而言，社交媒體的確是一個了不起的平台，但還沒有證明，它能夠為企業持續帶來新客戶。確保你在行業類網站有一個非常棒的口碑，對微博上與你有關的評論作出反應，但不要再為千萬不能錯失社交媒體用戶這一財源而緊張。
3.認為你目前的狀況已經足夠好了。如果不著力改進你的創業技能，你就將倒退。即使市場低迷，偉大的企業家亦能茁壯成長。你目前或許還不是企業家中的翹楚，但隻要能夠意識到這一點，並具備一定的獻身精神，就有望躋身最好的企業家之列。
4、甘心做一隻技術鴕鳥。從財務軟件、招募工具，到客戶關係管理、網上調查，甚至還包括商業文檔和課程，網上有許多好得令人難以置信的產品供企業家使用，你絕對不能把頭埋在沙堆裏，對之視而不見。
5.藏身於你的電腦之後。我們曾取笑猶如技術盲的父輩，但我們自己正在成為懦弱的創業一代，我們將為看不起社交技能和真正的人際關係付出慘痛的代價。就完成一筆大生意、籌募資金或凝聚你的團隊而言，什麼也無法代替真正良好的“人際溝通”。這是創業者應該具備的基本素質。
6.忽視搜索類付費營銷的作用。如果你依然不願意在搜索引擎上投放關鍵詞廣告，你將錯失投資回報率最高的營銷渠道。在線媒體或許最值得信賴，並且能夠追蹤來源的廣告渠道——你可以每天花費100元試試，隨時都可以取消。
7.為自己尋找政策借口。你不喜歡政府的政策，克製一下吧！沒有人喜歡這些政策。不要再抱怨規則不斷變化，如果你總是不停地抱怨阻擋你前行的種種障礙，你就會錯失你本能夠抓住的良機。
8.認為你的創意好得不得了。世界上並沒有卓越的經營理念，真正有價值的是卓越的執行力。沒有哪個創意能夠打造出一家企業，企業是人通過不斷試錯，通過付出大量的汗水和淚水構築的，誠信、智慧和運氣也是不可或缺的因素。
金靈 摘自 福布斯中文網
老板為啥總在開會？
CEO們每天都在幹什麼？在涵蓋全球500多名CEO的日程安排中，對其超過15分鍾的活動進行跟蹤記錄，抽樣研究發現，CEO們在一周55個小時的工作時間裏平均花費大約18個小時來開會，3個多小時用於通電話，5小時用於商務餐會。
CEO的直接下屬越多，公司內部會議就越多、越長。而且CEO非但不把責任硬攤派給其他管理者，反而會更多地親自插手參與公司內部運作。而如果公司管理層設有首席財務官或者首席運營官的職位，CEO每周的開會時間會平均減少5.5個小時。
研究人員對於這一結果並不感到驚訝，因為CEO的角色之一就是管理員工並與客戶和谘詢顧問會麵，而且CEO的時間安排、與誰會麵都同公司的利潤率及生產率有關：會見外來人員無助於公司生產率的提高，更多的內部會議則會給公司帶來更好的業績表現。
然而麵對調查結果，CEO們卻表示：他們渴望擁有更多獨處的時間，以思考和製定戰略規劃。
科技服務企業獅橋技術公司CEO羅裏·科萬（Rory Cowan）說，他不停地同員工和顧客進行交流溝通，“我不知道我何時可以不開會”。不過，科萬不是召開長時間的麵對麵的會議，而是更多地花時間來“進行經常性的反複接觸”，親自麵談、發送短信、視頻聊天，有時電腦上同時打開四五個窗口。如此一來，他的會很少有超過15分鍾的。
拉爾斯·達爾加德（Lars Dalgaard）是某人力資源軟件企業的CEO，他力爭將一周時間的25%用於思考，時間是在坐飛機時擠出來的，或者在時間表上預留出來。
如文 摘自 管理傳播網
為什麼看到問題都不說？
看到問題之所以沒人說，有三種可能：一是當局者迷，員工看不清楚問題；二是員工知道問題，但不敢說出來；三是即便員工說了，也沒有人在乎，或者員工反而被誤會。
猶他大學管理教授史密斯（Kristin Smith-Crowe）認為，看到問題卻沒有說出來，不代表員工毫不在乎。人的天性往往會想出各種借口，把自己跟問題分開。例如：員工會說服自己，解決問題是別人的責任，或者問題過一段時間就會消失，應該不會產生太大的影響。
此外，指出問題的員工如果獲得主管的負麵響應（被質疑對公司不夠忠誠、挑戰高階主管的權威性，或者故意找麻煩），員工可能會後悔自己說出了問題。員工的出發點是做對的事情，結果別人卻指控他們在做錯的事情，難免令其困惑。
賓州大學哲學教授比基耶裏（Cristina Bicchieri）相信，組織裏出現的問題很少是黑白分明的，當手上的信息不是百分之百確定，員工會懷疑事情是否真如自己所想，遲疑說出口是正常的。
還有，團隊裏的互動關係，也影響員工選擇是否說出口。尤其當公司很小的時候，員工不希望破壞大家的感情，即使碰到嚴重的問題，也可能為了保護同事而刻意沉默。
即便問題很清楚，員工還是可能不清楚要如何提出。管理顧問湯姆森（Sue Thompson）表示，每個組織多多少少都有一些秘密，揭發秘密需要很大的勇氣，尤其是關聯到的人比自己職位高的時候，員工會衡量這樣做值不值。
企管顧問羅斯穆爾（Don Rossmore）說：“當一件事情是不能被討論的，就無法用合理的方法麵對和處理。”一個人要提出一件“大家都知道不能討論的事情”時，往往會犯兩個錯誤：一是提出時帶著批判的角度，結果增加壓力和衝突；二是不敢言明，使用模糊不清的字句，結果讓犯錯的人有機會躲閃。