在高科技企業中，那些技術精英才是企業的法寶，也是企業推動發展的中堅力量。所以，在企業內部發現和培養一批技術精英至關重要，最終還要讓這些精英助力企業發展。
眾所周之，是軟件鑄就了微軟的輝煌，然而軟件的成功開發需要一個完整的團隊，團隊內部也離不開技術骨幹，他們是這個團隊的頂梁柱。所以比爾·蓋茨一直很看重這些技術精英。
為了發現和培養技術精英，比爾·蓋茨把龐大的微軟分成許多項目組，各個項目組下麵也被分成許多小組，有的有幾個人，有的有十幾個人，這些小組調動起來機動靈活，不但提高了整體的效率，也有利於發現小組中的技術精英。在每個項目組中，下屬的各個小組會分配到具體的任務，小組中的組長或負責人統籌小組的工作任務，同時也要負責小組的攻堅戰，這裏的攻堅戰指的是小組在工作過程中的技術難題。
當整個項目快要結束的時候，根據各個小組的表現，就可以初步斷定每個小組的整體表現，從而小組的組長或負責人也就脫穎而出。這些優秀的組長或負責人受到微軟領導層的賞識以後，還會接受進一步的考驗，真正的技術精英會成功的應對各種挑戰，這些精英最終也會成為微軟的儲備管理人員。當微軟的領導層出現空缺時，優先考慮這些技術精英。這樣的人才篩選方式不但鍛煉了團隊的綜合能力，提高了團隊的戰鬥力，最主要的是能夠發現真正有用的人才。正是這些人推動著微軟不斷向前進。
比爾·蓋茨經常對微軟的員工說：“在微軟，每個員工都是十分優秀的，但是每個人的優秀通過自身是無法表現出來的，隻有通過團隊才能展現自己的實力，所以，想要得到提升，就必須在自己的團隊中大顯身手。”微軟的領導層一致認為從公司內部選拔領導人才是十分明智的做法，他們熟悉微軟的企業文化，對微軟有著深入的了解。根據微軟內部統計，每年大約有15%左右的員工進入微軟的管理層。
由於微軟產品的不斷更新換代，研發隊伍也需要不斷注入新的活力，所以，微軟的人事變動十分頻繁。而從微軟多年發展的實踐來看，往往越年輕的技術精英越具備超強的個人能力，所以微軟的管理崗位競爭十分激烈。在微軟公司，員工想要得到晉升的唯一標準就是業績，業績越突出，提升的就越快。所以，微軟的員工都會全神貫注、竭盡全力做好自己的工作，這樣既可以保住自己的飯碗，又增加了晉升的可能性。
微軟公司人才的引入都是從美國甚至是世界上的一些名牌大學引進的，即使在這些學校裏，微軟在錄用他們的時候也是精挑細選，能夠進入微軟的都是各個大學裏的頂尖人才。這些頂尖高手聚集在一起，不難想象是多麼精彩紛呈，正是這樣的激烈的競爭，微軟篩選出了技術精英。而比爾·蓋茨在甄選經理人的時候，他也有自己的獨到之處。身為微軟的經理人，同時也是微軟的技術精英，他們不但有技術專長，還要懂得管理知識，最好還有基層的管理實踐。當微軟的領導層宣布經理人人選的時候，普通員工也可以發表意見，表達自己的想法，即使是反對這個人選。微軟的管理層會將這些意見收集起來，進行彙總，最後再確定最終的人選。
當然，在微軟日常工作中，有時微軟的經理人沒有按時完成工作任務，這些經理人也會受到微軟領導層的批評，有的也遭到了辭退或降級。在微軟開發的眾多軟件中，C語言程序是最漫長的，C語言的負責人也受到微軟領導層多次批評，最後還是換了C語言項目組的負責人。起初，或許是C語言程序開發難度係數大，致使C語言程序的承諾上市期限一拖再拖，外界對微軟也開始懷疑微軟的實力和信譽度。比爾·蓋茨經過仔細分析，是團隊和負責人的問題，於是微軟重新整合了這個團隊，並且換了負責人，這一舉措果然很奏效，C語言程序馬上就成功的開發出來。
比爾·蓋茨身為微軟最高級別的領導人，在從事微軟未來規劃的同時，也從事軟件產品的一線開發。他會和程序員一起編寫程序，也會和測試員一起進行產品測試。在與微軟的員工一起工作的過程中，比爾·蓋茨不但能夠熟悉微軟的每個產品，也能夠發現公司內部的精英。在微軟，這些軟件開發和編程人員就是微軟的支柱，所以比爾·蓋茨為這些人員設置了專門的薪酬和晉升製度。這些級別設置是以員工在微軟的工作年限為基礎的，即使是高級技術人員剛剛進入微軟，那麼他的級別和一個本科生剛剛進入微軟的級別是一樣的。這些軟件開發人員的薪酬和他們的級別掛鉤，級別越高，薪酬越高。
所以，在微軟公司裏麵，豐厚的薪酬使那些軟件高手能夠留在微軟工作，而那些既懂技術，有會管理的全才也有機會進入管理隊伍。然而，有一些軟件開發人員的薪酬比管理層的薪酬都高。這也正是微軟能夠留住高級人才的法寶。
微軟彈性的管理方式為每個員工提供了晉升的平台，很多精英在這個平台上脫穎而出，並且成為微軟的中堅力量。微軟的這些精英不但讓微軟活力四射，也助力微軟不斷領跑軟件市場。