營銷戰略是從總體和長遠角度研究旅遊目的地的市場運行規律和營銷特征，而不是隻關注旅遊市場的現狀或某些旅遊營銷工具的實效，這是改進我國旅遊目的地營銷管理水平的根本要求。由此，我們需要對旅遊目的地營銷戰略的構成要素、運行模式和管理方法等做深入的研究和剖析。
一、戰略的涵義
（一）戰略的定義
戰略一詞起源於軍事用語，顧名思義，是指作戰的謀略。20世紀60年代，戰略一詞用於經濟領域，開始指導人類的各種經營管理活動。20世紀80年代以後，戰略營銷理論得到了很大的發展。
戰略管理理論產生於各種類型的社會經濟的實踐過程，人們根據自身的實踐特點形成了各具特色的戰略定義。美國哈佛大學商學院的安德魯斯教授認為，“戰略是目標、意圖或目的，以及為達到這些目的而製定的主要方針和計劃的一種模式。這種模式界定著企業（或其他經濟組織）正在從事的，或者應該從事的經營業務，以及界定著企業所屬的或應該屬於的經營類型。”
美國著名管理學家彼得·德魯克提出了“戰略化管理”的哲學思想。他把戰略管理與戰術管理加以區別分析，認為戰略管理是“做正確的事情（Do Right Tings）”，而戰術管理是“把事情做正確（Do Tings Right）”；由此，他進一步提出，戰略化管理就是“把正確的事情做正確（Do Right Tings Right）”，言外之意，就是不做“不該做”或“不正確”的事情。這種強調“取舍”和“得失”的哲學理念對於旅遊企業和旅遊目的地組織應對紛繁複雜的市場需求和市場競爭無疑是一種非常重要的指導思想和科學的決策依據。
（二）戰略的特征
概括起來，戰略管理具有以下特性：
1.全局性。旅遊目的地戰略是關於該目的地未來發展方向和經營目標的綱領性規劃和設計，應體現該區域旅遊業的整體利益，並與該區域社會經濟的整體利益相一致。
2.長遠性。戰略管理必須著眼於未來，用於指導旅遊目的地未來相當長一個時期的旅遊發展；而不是隻立足於眼前利益或短期利益。用戰略眼光衡量，隻有在短期利益符合長遠利益的前提下，各種短期措施才有實施的必要。
3.係統性。現代旅遊業是一個涉及多種利益主體、具有複合功能的社會經濟綜合體，旅遊產業內部按市場機製聚合，形成彼此聯係、相互作用的整體係統。係統內部又有層次和主次之分，對應於不同子係統，會產生不同的戰略目標模式。對於統一的旅遊目的地而言，應形成內部一致的旅遊發展方向，並通過內部合理分工，製定和執行協調一致的旅遊發展戰略模式。在大的戰略原則的統領下，各子係統也可以設計和執行反映自身特色的子戰略。
4.競爭性。市場經濟就是競爭經濟。旅遊目的地戰略要考慮長遠發展的問題，就不可避免地要製定應對市場競爭的基本原則和方法。旅遊目的地戰略中應充分涵蓋競爭意識和原則，充分研究旅遊市場的競爭態勢，能從長遠角度把握目標市場的內外部環境條件和演變趨勢，從而提出具有競爭優勢的經營方針、政策和策略。
5.可行性。旅遊目的地製定戰略是為了發揮其對具體經營活動的指導意義，而不是為了形成一種擺設。因此，各種旅遊目的地戰略必須具有實際操作意義。一項規範的營銷戰略不僅要對戰略目標和方向做出明確的規定，也要規定明確的戰略方針、策略和實施步驟；既要具有原則性和號召力，也要體現出明確和具體的可操作性和現實指導意義。
6.相對穩定性。營銷戰略的形成是一個長期醞釀的決策過程，要經過大量的分析和預測行為，是實現旅遊目的地長遠目標的行動指南和技術保證。因此，營銷戰略一旦實行後必須保證其權威性，不能隨意更改，以免使參與者無所適從。當然，由於外部環境的多變性，營銷戰略執行也要保留適度的彈性，以便維持必要的隨機應變能力，但捍衛其權威性是第一位的。
（三）戰略管理的意義
戰略管理是當今旅遊目的地管理的最主要特征。目的地發展規模越大或水平越高，越需要戰略把握發展方向；越是競爭激烈，越需要戰略管理；越是外部環境多變或麵臨重大轉折，越需要從戰略角度進行規劃、重組和調整。
1.明確和指導旅遊組織的總體發展方向，使其不受短期利益或局部利益的幹擾。
2.有助於實現旅遊目的地內外部資源的最優整合。營銷戰略管理可以幫助旅遊組織從動態角度分析和把握旅遊目的地的發展目標，從而找出本區域旅遊資源的最佳投入產出方案，實現內外部資源的整合配置。
3.有助於旅遊組織發現最佳資源和最大機會點。營銷戰略管理幫助旅遊組織從總體和長遠角度分析旅遊目的地的經營形勢，對市場機會的把握將更加精準，避免了因短期趨利行為可能導致的經營失誤。
4.有利於旅遊組織規範日常經營行為。通過對旅遊目的地各種旅遊組織的總體謀劃，設計出規範有序的產業運行模式，指導各級各類旅遊組織改進決策方式、方法，優化組織結構，確保組織運行有序。
5.增強旅遊目的地的內部凝聚力。通過戰略規劃可以實現旅遊目的地內部營銷管理活動的合理分工，在確保整體目標一致的前提下，充分調動和發揮各方麵的積極性，以創造更大的市場效益。
二、營銷戰略分析方法
（一）營銷戰略分析內容
營銷戰略分析包括宏觀環境分析、中觀環境分析（也稱產業分析）和微觀環境分析（也稱內部分析）三大類。
1.宏觀環境分析。所謂宏觀環境是指那些能夠給旅遊目的地造成市場機會或環境威脅的主要社會力量，它們直接或間接地影響著旅遊目的地的營銷管理活動。其內容主要包括：
（1）政治和法律環境。指那些製約和影響旅遊業的政治要素和法律係統以及運行狀態。
（2）經濟環境。指構成旅遊業生存和發展的社會經濟狀況及國家的經濟政策，包括社會經濟結構、經濟體製、宏觀經濟政策等要素。
（3）法律環境。指旅遊業所處的環境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現象的集合，包括國家科技體製、科技政策、科技水平和科技發展趨勢等。
（4）社會文化環境。指旅遊業所處的社會結構、社會風俗和習慣、信仰和價值觀念、行為規範、生活方式、文化傳統、人口規模與地理變動等因素的形成和變動。
（5）自然環境。指旅遊業所處的生態環境和相關自然環境，包括土地、森林、河流、海洋、生物、礦產、能源、水源、環境保護、生態平衡等方麵的發展變化。
2.產業環境分析。產業環境構成旅遊目的地的生存空間，是對旅遊目的地經營活動最直接發生影響的外部環境。分析內容包括：
（1）產業範圍。指旅遊目的地現有的旅遊產業範圍及產業定位情況。
（2）產業演變。指目的地旅遊產業結構的演變過程。隨著產業發展，產業內部的結構會發生變化。目的地應及時了解和預測其變動趨勢，為自己爭取更好的發展時機。
（3）產業組織。指旅遊目的地所麵臨的市場結構、企業行為以及與市場結構和產品經營相關的各種社會收益和成本。
（4）產業動態。包括對產業所處的生命周期階段、產業內部的競爭狀況以及同一市場內部競爭對手的戰略設計。
3.微觀環境分析。傳統意義上戰略管理的核心在於評估外部環境與內部條件的適應性，幫助目的地組織識別自己“能夠選擇做什麼”的問題，是“由外到內”的發展模式。20世紀90年代後，戰略管理的最新思維又將眼光探入組織內部，考察組織內部所具備的資源、能力和核心能力是否能夠與外部環境的變化需求相符合。這種思維方式的出發點是將旅遊目的地視為一組能夠創造不同市場地位的核心能力的集合體，是一種“由內到外、內外結合”的發展模式。
分析內容和思路為：
（1）資源。通常是指那些能夠服務於旅遊業生產經營活動的各種投入品，包括內部資源和外部資源。內部資源是由旅遊目的地經過長時期積累形成的，具有使用權和所有權的各種有形和無形的資源，不僅包括一般的旅遊吸引物（旅遊資源），還包括所有具有市場價值的旅遊企業、產品、服務設施和旅遊目的地形象等的集合。外部資源是旅遊目的地可以控製和使用的各種社會資源。