資本
作者：段豔琳
股權投資後續管理（主要指非全資子公司），在實踐中存在著諸多難點，如果不加以係統解決，不僅會導致並購失敗，甚至也會拖垮原本良性發展的集團……
難點一：重視難
企業並購活動最常見的問題就是“重投資、輕管理”。
首先，股權管理與企業管理雖然有共性，但更有相當大的差異性；
其次，股權管理有著典型的高收益和高成本特點，但高收益難以在短期內體現。因此經常是“蜜月期”之後，就逐漸“冷落”新人，而更偏重自有的、已有穩定收益的業務。
同時，大多數企業普遍在股權投資的後續管理上缺經驗、缺機構、缺人才。對於被並購企業，往往委派集團原有管理人員兼任董監事，專注度不夠。
解決之道在於建立一支強有力的股權管理團隊，形成股權管理體係。
難點二：合作難
股權管理與企業管理差異的根本原因在於股東構成的多元化，而股東之間的協同合作、平衡博弈就形成了股權管理的又一大難點。這種合作體現在兩個層麵：法人治理結構層麵和企業日常管理層麵。
上汽集團與美國通用在長達10多年的“幸福婚姻”中溝通良好。在董事會上，雙方董事充分討論審議提案，雖有爭議但都以大局為重、以合資公司的整體利益為重、以雙方長遠發展為重；在日常管理中，雙方股東作出特別規定：雙方派遣管理人員吵架不得當著員工的麵，關上門可以盡情吵，不傷和氣且一致對外。
難點三：控製難
往常股東各方為了在合營企業取得控製權、參股企業想增加話語權，無不是使盡全身解數，明爭暗鬥。通常的解決方案如下：
首先，對於被並購企業，要掌握住市場、關鍵技術、核心原料或零部件，甚至融資通道等“命門”；
其次，全盤考慮，抓大放小。在控製權上，重要事務必須寸土不讓，甚至實施主導，無關緊要的事務權無需錙銖必較；
不過，在競爭激烈的嚴酷生存環境中，如果某位股東真是一盞明燈，能指引被投資企業前進的正確方向，那麼其控製力與話語權的提升是毋庸置疑的。
難點四：管理難
從德國戴姆勒·奔馳公司和美國克萊斯勒公司“聯姻”九年、卻以“分手”告終的曲折曆程中，不難看出並購後續股權管理的確屬於世界級難題。
從國內企業最常見的“後並購”管理問題來看，大致有如下對策：
首先，企業集團應準確評估自身整合能力，不宜盲目多元化或全球化，否則將由於戰線過長、顧此失彼，而使被投資企業深陷“管理泥潭”，甚至拖垮整個集團；
其次，對於跨國界跨行業的文化理念衝突，可試用“一國兩製”等方法，不可強行統一；
第三，對於派駐管理人員的管控，則首先要做的不是“管”，而是強有力的“支持”。這種支持包括：派駐力量的充足、日常指導幫助、定期實地巡查、尤其是重要問題的協助解決。其次才是“監管”，如業績考核、定期述職等等。難點五：盈利難
“盈利難”並不是股權管理特有的難處，但在股權管理中，由於諸多難處相互交錯、相互影響，盈利就似乎更難了。
首先、做好企業診斷是關鍵。企業診斷應包含內外部各種因素。外部因素包括國際國內宏觀形勢、行業態勢、主要競爭對手情況、融資渠道等等；內部因素包括法人治理結構、管理模式、營銷策略、生產環節。財務內控、人力資源管理等等；