商戰中，有時需要對某一方麵進行重點突破，才能打破僵局。如果死抱住麵麵俱到全麵進攻的話，往往難以達到理想的效果。聰明的商家在此時，寧願放棄一些陣地和淺表市場，而采取單刀赴會，深入縱深的方法，用單一產品、重點產品開辟一片新天地。
——[美]丹尼·凱裏爾
以全部力量彙聚一處，全力突破而長驅直入是所謂“單刀赴會”法。在營銷中施用“單刀赴會”之策，是指商家有意對銷售的產品“砍枝去葉”，集中向銷售單一產品或零件發展，形成主力銷售產品，以高效率、大批量、低成本，大幅度提高市場占有率，獲得最大經濟效益。
世界“尿布大王”尼西奇公司的發跡是使用“單刀赴會”招法成功的實例。尼西奇公司設在日本九州福岡縣，1921年創業以來，經營狀況一直不好。第二次世界大戰結束時，這家公司隻有員工230多人，生產雨衣、遊泳帽、玩具、尿布等產品，銷量不大，企業經營很不穩定。
戰後的日本，經過經濟複興，國民經濟開始好轉，人民的生活水準日益提高，生活方式也逐漸發生變化。有一次，尼西奇的董事長多川博在考慮公司經營方向的時候，看到一份日本人口普查的報告，得知日本每年大約出生250萬個嬰兒。他想，現在人們生活方式都在變化，如果每個嬰兒用兩塊尿布，一年就需要500萬塊，這是一個相當大的市場。如果把眼光放到國外，市場就更大了，而生產尿布，正是尼西奇公司的專長。於是，多川博決心放棄尿布以外的產品，把尼西奇變成專門生產行銷尿布的公司，集中力量，創立品牌。
多川博做出這一決策之後，尼西奇公司為了滿足日本戰後生育高峰而帶來的對嬰兒尿布的需求，集中力量大力發展嬰兒尿布的市場，不斷研製新材料，開發新樣式，在激烈的競爭中站穩了腳跟。其他服裝公司雖然也生產尿布，但沒有尼西奇公司來得專業，因此，在市場競爭中紛紛敗北。尼西奇公司成為日本最大的尿布公司，占有了2/3的尿布市場。
尼西奇的經營者認為，中小企業的人力、物力、財力、技術都有限，如果什麼都想賣，到頭來勢必什麼也賣不成。隻有揚長避短，另辟蹊徑，走專業化才有出路。嬰兒尿布雖然是個小商品，卻是民眾生活中不可缺少的東西。隻要根據消費者的需要開發生產，任何小商品都可以變成獲利良好的暢銷貨，尼西奇公司走的正是這條路。它沿著專業化方向發展，經過幾十年努力，尼西奇的嬰兒尿布現在已是蜚聲國際的商品。日本幾乎所有的大百貨公司、超級市場、兒童用品商店裏，都陳列著尼西奇的產品。
現在，尼西奇公司雖隻有員工700多人，資本額1億日元，但是，它的年營業額高達70億日元。這個資本、人員都很有限的企業，不僅是日本的“尿布大王”，而且是世界上最大的尿布專業公司。在歐洲、美洲、前蘇聯、大洋洲及非洲市場上，都出售大量尼西奇公司生產的尿布，而且每年的銷售量以20%的速度增長。
施用“單刀赴會”的要點是“單”，正因其“單”，所以，一些勢單力薄的小企業，能凝聚有限的人力、物力、財力，形成相對優勢，往往可以收到爆發式的成效。與其分散有限的精力，不如凝聚力量於一點，經營單一的主力產品，以密集式的發展策略，建立起鞏固的市場經營堡壘，收到針尖壓力的效力。寧精勿雜，寧專勿多，應是中小企業在市場競爭的夾縫中求生存的良策之一。
“單刀赴會，長驅直入”，在決策時除了應考慮產品專業化外，還應考慮零件專業化和技術專業化等。隨著生產專業化和協作生產的發展，一些專業化中小企業已經成為大企業的零件加工基地和地區經濟的支柱。