事實上，現在的海信集團已步入了高速擴張期，由原來單一生產彩電擴展到家電、計算機、通信等三大主導產業。其中海信空調在變頻空調市場中占有80％的市場份額，排名第一，家用計算機排名第三，彩電排名第四。同時，海信集團的資產負債率從1993年的84％降到了2001年年初的57％，到2001年6月，又降了2個百分點，遠低於國內絕大多數同行70％左右的資產負債率水平。
運用古代兵法中以戰養戰，步步為營的策略，海信集團采取以項目養項目，穩紮穩打的步驟。上麵所談到的海信集團的空調項目就是成功之舉。現在，這一項目已成為會下金雞蛋的母雞。現在母雞開始帶小雞了。
當年，海信集團由原來的彩電單一類產品起家，借空調項目切入市場，海信空調的資金主要來源於海信電視的利潤積累。在爭得家電、計算機市場一席之地後，海信集團現在又把下一個主要目標放在通信產業。今天，海信空調這隻會下金雞蛋的母雞，又開始為第三代移動通信專案項目（CDMA）貢獻資金。
在海信集團，對財務的分析和考核是家常便飯的事。每月經營會議的管理層講評，其中的一項主要內容就是財務分析講評。“我們財務分析的原則是：從財務的角度來看經營，從經營的觀點看財務”。分析內容包括，主要產品的毛利率及其分布、新產品的試製情況、存貨周轉情況、經營活動收支情況、應收款項賬齡分析、預付賬款、其他應收款等指標，通過這些數據來對集團總體財務狀況以及各子公司的特點及共同性進行分析，進而了解企業實際的經營狀況。在財務講評時，海信集團注意抓典型、抓兩頭，做得好的公司和不好的公司都要在會上分析各自的原因和問題，收到學習、提高之效。
從上述案例我們可以看到，經過高速發展階段後，海信集團始終堅持著穩健的財務戰略，其集團董事長周厚健也曾強調，在企業發展速度和財務健康選擇上，海信寧可犧牲前者，也要保持企業財務的健康。我們認為這樣的財務管理戰略是比較傳統的，尤其是在高端技術產品的行業，采取這種財務管理戰略是比較保守的，但它卻能保持公司的長遠的發展，使得公司成功地從彩電類單一產品起家，快速擴展到家電、計算機、通信等三大產業，而且還成功地利用這個項目為第三代移動通信專案項目（CDMA）貢獻資金。
通過這個案例，我們可以這樣認為，財務管理是保證企業長治久安和迅速發展的關鍵管理環節之一。基於環境和發展階段的不同，企業可能有不同的財務管理風格，采用不同的財務管理策略，或是穩健，或是激進，但無論如何，企業要想做到生存和發展的“魚”與“熊掌”兼得，就必須有正確的理財戰略和財務管理理念。
財務管理體製
一、財務管理體製的含義及其屬性
這裏所講的財務管理體製是指企業財務管理體製，是規範企業財務行為、協調企業同各方麵財務關係的製度。一般而言，涉及財務責任、財務權限、財務利益等方麵，主要包括投資者對企業的財務管理體製和企業內部的財務管理體製兩部分。
財務管理就其本質而言是對各種財務關係的處理。處理和協調各種財務關係必須依據一定的規則，當這種規則製度化時，就形成了財務管理體製。財務關係的具體內容和表現形式是多種多樣的，但從根本上說，財務關係就是財權和財力的分配問題、集中與分散的問題，因此，財務關係的實質，也就是通過為財權和財力分配建立一定的製度化規則，處理和協調各方麵的經濟利益關係。
建立企業財務管理體製，主要應規範企業對外財務行為和財務關係，規範企業內部的財務運行方式和財務關係，確定企業財務法規製度體係。
二、我國宏觀財務管理體製變革
宏觀財務管理體製是指企業總體財務管理體製，它主要是解決企業對外的財務行為和財務關係問題，是現代企業製度的重要方麵。
我國企業財務管理體製一直處於變動之中，20世紀70年代末開始我國進行了經濟體製改革，著力解決政企不分，所有權與經營權不分離的問題，使企業做到自主經營、自負盈虧、產權明晰、權責明確。以建立現代企業製度作為依據，計劃經濟條件下的企業財務管理體製向市場經濟條件下的企業財務管理體製的變革也非常劇烈。
1993年實施“兩則”前我國宏觀財務管理體製的變革內容。①國有企業流動資金供應和管理體製的改革：1959—1960年，實行全額信貸，停止財政銀行“兩口供應”製度；1961—1982年，恢複“兩口供應、分別管理”製度；1983—1992年，實行銀行統一管理流動資金的製度。②固定資產更新改造資金管理體製：1958—1978年計劃經濟體製下的曲折發展；1979—1992年全麵改革折舊製度和擴大企業技術改造資金來源。③成本補償製度的改革：1984年以前和1984年—1992年兩個階段。