柳工“變身”的秘密武器
第一財經日報 曹開虎
2009年7月20日，位於柳州市的廣西柳工集團有限公司（以下簡稱“柳工”）車間裏，酷暑之下，工人們仍在緊張地操控著器械，一台台裝載機，整裝待發。對這家擁有50年曆史的國有大型企業而言，金融危機似乎並沒有帶來多大影響。
2009年年初以來，這裏一直保持著正常的工作狀態。因為第三季度的銷售淡季來臨，產量才剛剛有所減少。“金融危機是我們搶占市場份額的最大機會。”柳工董事長王曉華信心十足地告訴CBN記者。2009年上半年，柳工三大主要產品裝載機、挖掘機、壓路機出口均排名中國行業第一。
從偏居西南一隅、負累重重的國有老廠，成長為躋身世界工程機械第一方陣、營銷網絡遍及海外的國際化公司，柳工“變身”的秘密武器，並不僅僅是資本運作、技術研發、戰略擴張，更為重要的是其不斷打破窠臼、持續創新的勇氣。而這也是其應對金融危機的利器。
“卡特彼勒進入中國之初，最早是跟柳工談收購。”廣西柳工機械股份有限公司（下稱“柳工股份”）副總裁楊一川在跟CBN記者談及那段收購案時表示，即便現在來看，當時沒能與卡特彼勒在挖掘機上進行合作，也是一件幸事。
因為，這反而促使柳工多年來一直堅持自主創新。在工程機械關鍵零部件被外資牢牢把控的情況下，這家公司10多次填補工程機械行業技術空白。
◆ 最早利用資本市場
柳工至今依然保持著中國裝載機行業的龍頭地位，與其最早利用資本市場有著非常重要的關係。
工程機械是一個研發投入巨大的行業。20世紀八九十年代，國家財政在工程機械行業研發撥款方麵顯得非常吃力。這表現在一個企業當中就是，沒有足夠的資金投入研發和購買國際先進的產品用以學習。
資金成為柳工的掣肘。為了解決這個棘手的難題，1992年5月，柳工老廠長張沛果斷地提出，柳工要從傳統體製改造為股份製，建立現代企業製度。這得到了地方政府和行業部門的大力支持。翌年3月，柳工股份即宣告成立。20多天後，證監會即批準了柳工向社會公開發行股票。
上市異常順利和迅速。1993年11月18日，柳工股份成功登陸深圳證券交易所。柳工股份上市，不僅結束了廣西沒有一家上市企業的曆史，也是中國工程機械行業的一件大事，在此之前中國工程機械行業尚無一家上市企業。這為柳工後來在研發方麵的投入且一直保持行業領先地位提供了資金保障。
事實上，柳工能夠最早利用資本市場，其基因很早以前就已經具備。
20世紀80年代，國內製造業開始了新一輪的引進技術之潮，柳工想從卡特彼勒公司購買樣機進行測繪學習。當時柳工麵對的是一個完全不可能的現實———資金瓶頸。引進高精尖設備價格不菲，而柳工已經不可能從上級部門獲得龐大的資金支持。
張沛當時選擇了融資租賃的方式，這在當時是富有遠見卓識的。這次技術改造引進了裝載機驅動橋加工中心、三座標測量機、數控步衝等離子切割機等14台套設備，耗資5345萬元，全部為企業自籌。其中以融資租賃方式籌得710萬美元，按照當時的彙率來算近2700萬元人民幣。而在1988年，柳工全年的工業淨產值也隻有5292萬元。
這為柳工節省了大量的資金。從1989年到1993年，柳工在技術改造上總投入達到了近3億元。
◆ 有節奏東擴
需要柳工人冷靜思考的是，無論他們在研發上投入多少資金，這家偏居廣西一隅的工程機械公司，如果一直死守在廣西，將在全球一體化競爭中失去競爭力。這就要求柳工必須走出廣西，向國內外同時擴張。
對此，1999年開始擔任柳工董事長的王曉華曾深入思考過。他說：“柳工在廣西工廠生產的產品，如果運到北方市場，運費是非常高的，長期來看，柳工產品在北方將失去競爭力。所以，柳工很早以前就計劃在北方擴張投資。”
事實上，張沛還在領導柳工的時候，柳工邁出廣西的思路就已確定。1998年，柳工技術負責人劉良臣就一直關注著江蘇的一家壓路機廠，幾年後完成了一份詳細的調研報告和收購方案。
這時正值柳工全國布局的時候。柳工選擇了一條明晰的東擴之路。
東部沿海長三角正是他們的目標區域。華東地區擁有更健全的配套資源和更突出的戰略地位。柳工要想有所突破，必須要走出第一步。而江蘇那家壓路機企業也很適合柳工向路麵機械發展的戰略。於是，收購方案很快得到了批準。
經過曆時數月的談判，柳工以“零”資產收購，投入1122萬元，成立了總資產2030萬元的新公司———江陰柳工道路機械有限公司。新公司成立的日子選在了2000年8月18日。這次收購是柳工首次跨地區兼並整合。世紀之交，整個行業都還在血拚價格戰的時候，柳工已開始了既定的戰略征程。
國內擴張首戰告捷。然而，單獨一個壓路機遠遠不能滿足柳工擴張的需要。2002年，柳工又正式收購上海叉車，組建上海柳工叉車有限公司，將柳工的產品單上又添上“叉車”一欄。2003年，柳工又出資600萬元，承讓土地資產價值1950萬元，對原江蘇揚州建設機械有限公司進行資產重組，成立揚州柳工建設機械有限公司。柳工因此進入建築機械市場。2003年夏末，柳工斥資2億元入駐鎮江，組建小型工程機械生產基地。
2008年，柳工資本運營再進入高潮。當年2月底，通過收購安徽蚌埠起重機企業，整合成立安徽柳工，全麵進入起重機行業，並重新製定戰略規劃，增加投資，新建柳工蚌埠起重機研發製造基地。同年3月，投資成立天津柳工，打造柳工北部製造基地。
對於在天津自建生產基地，楊一川告訴CBN記者，柳工原計劃收購天津一家公司，但是沒有談成。“一時談不下來，我們不能再等了，就索性在天津自己建吧。”
2009年2月26日，柳工天津生產基地即正式投產。
◆ 必須考慮風險
在全球化的今天，僅僅在國內發展顯然無法滿足一個公司成為全球性公司的需要。
國際化首站，柳工選擇了印度。2009年7月8日，柳工在海外設立的第一個生產基地，在印度中央邦印多爾市舉行開業投產慶典。
“選擇印度，是因為印度的需求量大，且可以輻射東南亞一帶。而且，柳工很早前就進入了印度市場，在印度建廠的條件已經非常成熟。”楊一川介紹說，目前，柳工生產的裝載機占據了印度70%以上的市場份額。
在柳工的戰略規劃目標中，到2012年，柳工的國際業務收入將達到公司全部業務收入的20%，即60億元。
截至2009年6月30日，柳工累計出口整機1604台，整機和配件出口金額為4.27億元人民幣。多項產品首次躍居中國出口第一。
但是，柳工的海外業務也並非一帆風順，曾經曆過多次磨難。
早在1992~1993年期間，柳工曾有一批出口訂單。當時的產品主要是ZL40B和ZL50C，都需通過外貿公司把產品銷往國外。1993年，柳工、徐工、廈工等工程機械企業獲得自營出口權。翌年，柳工才成立了進出口公司。這一年，ZL50E和ZL50F等新產品推出之後，在國際市場反響不錯，在之後的幾年裏，每年有平均50多台裝載機出口。其中，ZL50F成功打入了埃及市場。但柳工產品在埃及承受的工作強度也是巨大的：每天開工18~20個小時，人停機不停。在這樣的工作條件下，柳工裝載機的車架、變速器開始出現問題。
在王曉華看來，國際化必須穩妥，不能輕易並購。他對於國際並購失敗的案例太了解了，以至於金融危機期間，也沒有到國際上進行並購。
“不是我們不想趁機並購，而是並沒有合適的機會，必須考慮風險。我們接觸過的一些公司，要麼規模太小，要麼技術一般，要麼不願意賣。”王曉華說，但是一旦有機會，我們不會放棄並購的策略。
在並購之前，柳工必須摸清楚所在地區的情況。在並購之前，通過在國際上建立銷售公司等手段也是確保國際化穩妥的一個途徑。2003年，柳工就確定了國際化戰略目標，先後在摩洛哥、阿爾及利亞、伊朗、南非等地設立了海外辦事處。2009年初，柳工海外市場整機銷售累計突破1萬台，這標誌著柳工海外營銷的一個裏程碑。
◆ 沒有自主創新的擴張是脆弱的
王曉華深知，無論是國內擴張還是國際化，都必須建立在自主創新的基礎上。沒有自主創新的擴張是脆弱的。
在工程機械的創新方麵，王曉華感同身受。這位生於1952年的山東大漢，自1968年12月參加工作以來，一直專注於這個行業。他幾乎見證了中國工程機械發展的曆史。
“無論是裝載機，還是挖掘機，工程機械的關鍵零部件都被外資牢牢把控，缺乏這些關鍵零部件，整機的自主研發就缺乏支撐。”王曉華向CBN記者介紹說，比如發動機、液壓件等關鍵零部件。
而工程機械國際龍頭卡特彼勒在發動機、液壓件方麵都擁有領先的技術，而這種技術並不會賣給其他國家。“所以，中國工程機械總被卡脖子。”王曉華說。
在目前的工程機械行業，雖然中國公司在裝載機方麵牢牢把控國內市場，卻隻能占據中小型裝載機的市場，大型裝載機依然得從國外進口；在挖掘機方麵，中國企業顯得更為糟糕，中國挖掘機市場目前絕大部分為外資控製著，雖然目前國內許多企業開始做挖掘機，但是由於關鍵零部件的缺失，在質量上與國際先進的產品相比依然有很大的差距。