德國大陸：全周期管控
財務
作者：秦長城
Continental AG： Life Cycle Management
作為德國大陸汽車投資（上海）有限公司（下稱德國大陸）亞洲地區財務總監，馮海自2007年加入德國大陸以來，營運資金管理就一直是其工作中的重中之重。在馮海看來，無論對哪個企業來說，有效的營運資金管理和穿透性的現金流預測都應該是優秀企業必須具備的實力。優秀的營運資金管理必須梳理好企業的供應鏈，明晰自己在供應鏈上的位置，整合從采購到運營到銷售的全周期營運資金管理。“端到端的營運資金管理，也對財務與業務部門的合作提出了較高要求，這不僅要求製定好KPI、確立合適的考核目標，同時也要求財資管理者必須懂得去整合銀行等外部資源，通過對宏觀經濟指標、產業發展等來預測公司治理前景，以作為管理層戰略決策的重要依據。”
雙重擠壓
近些年，資金流動性趨緊、信用風險高發等一係列窘境愈發嚴峻，供應鏈條上企業資金被占用的情況越來越普遍，並逐漸成為困擾企業營運資金管理的一個重要難題。
對於汽車行業，這種現象可能更為明顯。在2008年美國次貸危機之後，汽車行業曾遭遇低穀，雖然近幾年，汽車市場逐漸回暖，但是日益緊縮的流動性對於汽車供應鏈所帶來的巨大壓力，卻持續消弭不散。特別是對於德國大陸來說，作為世界上最大的汽車配套產品供應商，其涉及產業鏈條非常長，就更容易受到影響。“從前端的4S店到整車廠，再到零部件企業並一直延伸到其上遊，其中的某個環節如果占用資金量大，整個汽車行業鏈條上的企業都會因壓力傳導效應而受影響。德國大陸當然也概莫能外。”
馮海坦言，大約從四五年前開始，德國大陸就開始感受到了供應鏈上傳導而來的資金壓力。“比如，從2009年到2011年兩年的時間裏，我們所接受的銀行承兌彙票比例從23%一路飆升到34%。”
“從現金的角度來看，德國大陸對銀行承兌彙票的貼現是為了產生現金流，但是與此同時，也會產生一定的額外成本。如果貼現成本穩定的話，彙票的增加可能對於企業的影響不會很大。可是到了2011年，隨著貼現率的大幅攀升，甚至一度到達兩位數，由於彙票增加所帶來的財務成本一下子凸顯了出來。在這種情況下，德國大陸不得不決定停止貼現，將彙票持有到期。然而這一決策也令當年占用的營運資金大幅上升。”馮海說道。
在資金成本增加的同時，德國大陸同時還麵臨著賬期這一棘手的問題。“這主要是由我們企業屬性決定的，”馮海表示，像德國大陸這樣的零部件廠商因為處在供應鏈的中間環節，在賬款上容易受到產業鏈上遊和下遊環節兩方麵的擠壓，特別是在供應鏈金融收緊的時點，這種情況可能更為嚴重。“相對來說，整車廠可能會比較強勢，常常要求延長付款周期，或者增加付款中票據的比例。但是這種壓力我們又不能輕易就轉嫁給上遊供應商。從供應鏈整體管理的角度去看，任何因為付款糾紛而導致的供應鏈斷裂都可能給企業的生產經營帶來巨大影響。此外，一些中型供應商本身實力就很強，不會輕易在談判中接受更為苛刻的要求。”
解圍之道
如上所述，流動資金收緊帶來的資金成本壓力，以及賬期問題，給德國大陸帶來了極大的資金風險，這也迫使德國大陸需要更深入地研究提升營運資金管理的辦法。正是在這種背景下，一項營運資金優化項目在德國大陸企業內部應運而生。