IBM、蘋果電腦、微軟公司等，都是美國計算機界的成功企業。但他們的價值觀卻彼此各異，IBM公司最強調的是整體的統一性思想。這種統一性思想自IBM公司創業以來就形成了該公司價值體係的一部分。相反，如果蘋果電腦公司的總裁要求全體職工都穿上吊帶褲並係上蝴蝶結的話，公司內部就可能發生暴動了。日本伊藤洋華堂和堅斯考公司，都是著名的流通界企業，前者極其重視商品本身；而後者則強調商店布局和形式。實際上，任何企業都在努力使自己的價值體係明確化、突出化，並逐漸被全體職工和社會各界人士所認可。
在哈佛，學生們經常參考的著作之一，是麥克·E·波特教授的《競爭原理》一書，波特教授認為，在市場上存在著強有力競爭對手的場合，企業的長期收益率將會下降。判斷一個行業是否會處於一種長期激烈競爭的狀態，可以利用一種四要素分析法。這種方法適用於任何行業。
第一個要素是調查可能會進入該市場的企業數。很明顯，可能進來的企業越多，競爭就越激烈，顧客和利潤的爭奪將成為一個熱點。但是，即使看不到競爭激化的兆頭，但如果進入壁壘很高行業的話，同樣會造成競爭上的困難。例如，在諸如釀造業這樣既保守又壁壘很高的行業，盡管大家都知道該行業利潤很高，卻不是那麼容易就能打進去的。即使你新建工廠，搞大規模的廣告宣傳。市場對你回報的效果仍不理想。反之，在計算機軟件這樣的行業，相對來說進入壁壘卻較低，故新來的公司猶如雨後春筍，其結果是總體利潤率急速下降，大多數公司都被推向倒閉的邊緣。
第二個要素是調查是否存在威脅企業產品和經營地位的東西。如果存在這樣的東西，競爭將隨時會激化起來。20年代中期，國際石油價格持續上升，幾近天價，想必人們還記憶猶新。當時人們甚至認為石油業的利潤將會無限擴張下去。但是，在石油價格暴漲的同時，各種新能源也被加速開發出來。煤炭恢複了昔日輝煌的一部分；核能源加入了競爭行列；太陽能、風能、潮汐能也開始進入實用階段，石油競爭對手的飛速成長壯大，使油價和需求量很快便穩定下來。
第三個要素是分析某一特定產業中供貨廠商的生產供貨能力。供貨能力強則競爭激化，即使你能較容易地訂好供貨合同，也勢必影響你的經營效果，經濟效益。
前麵講過的石油業，就是因為價格的上升帶來了眾多的競爭對手，使供應商地位明顯削弱了。汽車業也是如此。由於國內外有眾多的部件廠商，汽車總裝企業從任何廠商那裏，都可以輕鬆地購進所需部件，自然會使部件廠商陷入不利地位。在競爭麵前，你要和通用汽車公司簽訂供貨合同，大概你必須全麵接受該公司的苛刻條件。
不過，如果你能夠巧妙地設計戰略，並在其他方麵作一些彌補。那麼，爭得有利的地位，比競爭對手先行一步，並取得優厚的利潤，也不是不可能的，糖精業就有一個成功的範例。人們知道，為美國著名的百事可樂、可口可樂等飲料公司提供甜味添加劑的廠商是很多的。其中一家名為G·D薩爾的公司就率先打出了名牌戰略，積極地向社會介紹和宣傳自己的公司，最後成功地促使所有的食品及飲料公司爭相購買其產品。從而，G·D薩爾公司占取領先地位，占領廣闊的市場。從而提高其經濟效益。
最後一個要素是對特定行業買方購買能力的分析。在需求不旺時，相同產品不同企業的競爭要強，影響其社會效益更為嚴重。比如，你銷售的是某種有特殊需要的改裝汽車，那麼你無論如何強化銷售，市場擴大是有很大困難的，你生產的是隻有五星級飲店才用的高級飯店用品，也會遇到同樣的難題。那麼你的選擇就隻有兩個：一是高利少賣；二是薄利多銷。
決策模型的第二部分是變動要素，即可管理因素的分析。當以上所有固定因素經營分析明確之後，接下來就必須分析自己能夠控製的各種要素，從這可變因素力求找到企業組合，來實現自己的經營目標。即使是那些已經在市場上占據較穩固地位的企業，為了策劃最優的企業戰略，也應該重視一這問題。