高標準讓執行不打折。水溫升到99℃，還不是開水，其價值有限；若再添一把火，在99℃的基礎上再升高1℃，就會使水沸騰，並產生大量水蒸氣來開動機器，從而獲得巨大的經濟效益。對很多事情來說，執行上的一點點差距，往往會導致結果上出現很大的差別。因此，高標準、高要求才是執行到位的先決條件，領導者在貫徹決策的過程中一定要考慮這一點。
高標準才能讓執行更到位
《孫子兵法》有一句話，“求其上，得其中；求其中，得其下；求其下，必敗”。這句話讓人聯想到目標牽引；被馬拉動的車隻能跑在馬的屁股後麵，要使車到達預定位置，就必須給馬設定更高的“目標”。這就是我們常常強調的做事要高標準、高要求。
公司經營管理除了要有使命、願景這樣的激動人心的目標，還要製定戰略明確實現目標的途徑。但這些仍然停留在規劃層麵，都還屬於紙上談兵，最終都需要在執行層麵去落實，這也是公司經營成敗最關鍵的一步。因此我們看到，從全麵質量、精益製造、六西格瑪，到流程再造，幾乎所有的管理變革其核心都是打造公司執行力。因為執行力是把事情做好的能力，而不僅僅是一種意願。僅有意願而缺乏能力，就會感到力不從心。
事實證明，人的能力取決於掌握的知識和技巧，公司的能力取決於做事的方式，包括流程與方法。管理變革就是要改變做事的習慣，建立更加高效的流程和有效的方法，而困擾我們管理變革深化的最大因素就是根深蒂固於傳統習慣中的粗放管理、得過且過。
高標準是執行力的源頭。見賢思齊乃是人類追求文明進步的天性，但首先應該有“賢”的標準，通過樹立標杆明確進步的方向。為此我們提出了“精準細嚴”的精細化管理目標，並把它具體化到各項業務中，上升為一種全局性的管理文化，引領管理變革的持續深化。
如何做到高標準、高要求
提到嚴格執行，人們就想到豐田。自從他們的生產方式被冠以“改變世界的機器”，幾十年來，去豐田的朝聖者始終沒有間斷過。從管理學者到公司領導者，大家從各種角度解讀豐田，按照自己的理解、學習照搬豐田模式，雖然都有著不同程度的收獲，但時至今日，真正讀懂豐田的人並不多。
一套體係完整、方法清晰的理論，幾十年來沒有能夠培養出第二個豐田，因為沒有人能下得了豐田的“笨工夫”。一套管理方法堅持了半個世紀仍然在不斷改進，正是這種近乎“愚公移山”神話式的“笨工夫”成就了豐田今日的地位。在汽車工業競爭如此激烈的市場中，豐田能夠紮紮實實地把產量提升到世界第一，把利潤做到超過美國三大汽車工業巨頭的總和，而資產報酬率也高出行業平均值的八倍，這是很不容易的。
豐田的經驗告訴我們，基於定位的差異化優勢是短暫的，真正難以模仿的是基於獨特文化的做事方式。用高標準做事，在“紅海市場”中同樣能夠找到“藍海”。
人生的至理其實並不多，而最大的至理應該是知行合一。全世界的股民都知道股神巴菲特的秘籍是以不變的“價值投資”理念應對詭異多變的市場，然而大部分人一旦入市卻總是抱著投機心理，處處應變，因而處處被動。
產品質量是市場競爭力的根本，這應該是最具廣泛性的共識。“質量是公司的生命”“第一是質量，第二是質量，第三還是質量”，這些話的絕對意義已經使質量意識的高度無以複加，但是說這些話的人未必完全出自真心，因而差距就在於五十步對百步，信得多做得多就成功得快一些，僅此而已。
管理的高標準、高要求也是同樣的道理，就是以高度的責任心，用高標準去衡量，區分“把工作做了”與“把工作做好”。具體到管理變革，就是在推進過程中要紮紮實實按照要求去做，如果以管理基礎薄弱為借口隨意變通，遷就自己，則“求其下，必敗”。為山九仞，功虧一簣，這一簣之差，就可能無法夠到成功的果實。
按“嚴、實、快、新”標準執行
可以說，工作是一個人人生態度的體現。一個人一生從事的職業，體現了他的誌向和理想。因此，一個人的工作態度在很大程度上體現著這個人的性格和他的品質。不論我們從事多麼瑣碎的工作，都不要輕視它。因為所有能夠創造價值的工作都是值得尊敬的，關鍵在於我們怎樣看待自己的工作。隻要我們認真、誠實地付出勞動，就沒有任何人可以貶低我們的價值。