20世紀的七八十年代，美國人開始重視流程問題。當時美國的公司遭到了日本公司的“狙擊”，競爭力逐漸下降。美國人就開始研究美國公司落後於日本公司的原因，結果發現本國公司的生產效率並不比日本低，技術上也不比日本公司差，產品質量上也相差無幾，最後美國人發現導致兩國公司出現差距的根源在於雙方的業務流程不同。日本公司業務流程較為簡明，這大大縮短了將一項技術變成產品、把產品推向市場的時間。美國人在認識到這一差距之後，才真正開始重視流程問題，為了保持流程的連續性，公司開始打破部門之間阻礙流程運轉的界限，消除不同部門各自為營的現象，簡化業務流程。
反觀中國的公司，大多沒有競爭力，執行力偏低，在很大程度上與業務流程的繁雜有關係，業務流程繁雜問題得不到解決，投入再多的硬件和人力，執行力也無法得到提升。尤其對於規模迅速膨脹的大中型公司而言，由於業務量大而且內容複雜，部門又多，隊伍龐大，分布廣泛，同樣的流程一天要重複十幾次、幾十次，這個環節慢一些，那個環節漏一點，到最後一個環節的時候，問題就會像“雪崩”一樣，造成巨大的“震蕩”。流程問題會影響工作效率，盡管員工天天加班，手忙腳亂，也是錯誤百出，公司的各項計劃常常落空，甚至還會出現資產上的損失。一般來說，越是大型公司越容易出現流程繁雜的問題。
隨著公司的成長和業務複雜性的增加，公司麵臨著規模化發展、跨區域運營、快速響應市場競爭和需求等挑戰。這些挑戰客觀上要求公司進行跨部門、跨職能化協調發展，從而對公司的內部流程管理與優化提出了迫切的要求。在這個背景下，如果公司還陷在“管理體係孤島”中，那麼它的靈活反應和業務提升能力都將要麵對嚴峻的考驗。
優化流程可根據公司的實際情況采取以下三種方式：垂直工作整合、水平工作整合和工作次序最佳化。
首先，垂直工作整合。它是指給予員工充分的信任，適當地給予員工自願自主處理事情的權力，不必凡事都要層層彙報、層層審批而影響到問題解決的效率。這樣，可以鍛煉員工的現場執行力，使其創造性地開展工作。
其次，水平工作整合。它是指將公司分散的資源加以集中，或者將分散在不同部門間的相關工作整合成一個完整的工作交由一個部門或一個人負責，這樣可以減少人員之間或部門之間的溝通時間，還可以明確工作的責任人，提高員工的責任感，避免出了問題之後“互相踢皮球”的扯皮現象。
再次，工作次序最佳化。它是指做任何事情都是有先後順序的，但ABC與BAC的效果肯定有所不同。這就需要利用工作步驟的調整，達到流程次序最佳化，提高效率節省成本的目的。
總之，優化流程的一個重要理念就是業務判斷理性化、知識化，一般業務常規化，甚至自動化、傻瓜化，從而減少領導者的要求，提升執行的效率。
執行到位要重視人員流程
某公司把流程梳理好了，也通過流程軟件進行了固化，但卻感覺不到效率的明顯提升。人員照舊那麼多，工作也照舊那麼多。後來，進入營業旺季，分銷商老是抱怨該公司的發貨速度十分慢，也不知道該公司內部的原因。流程部發現原來在發貨審批的過程中有一個環節老是出現被退回的情況，通過軟件的分析發現，這一節點的審批表有一半都被重新打回去，原來一天可以批200張左右的單子，但是因為有一半被打回去了，如今隻能做100多張了。調查結果是該部門按照領導者要求重新對發貨進行了分類，但是製定的表單隻是在原來的表單上麵改動了一個字段，而沒有進行具體的說明，許多銷售人員根本沒有注意到這一細節的轉變，都是隨意填寫，導致申請常常被打回，不得不重新走流程。
再進一步分析，發現有個部門一天應該審核600張左右的單子，但是實際上隻有不到200張的單子，分攤下來基本上隻有原工作量的30%。一邊是人員忙不過來，抱怨連連，另外，一邊卻是一些人在偷懶。
經營規則發生了轉變，不一定會導致流程發生轉變，但是會導致流程的表單發生轉變，同時也會導致流程的執行人員發生轉變。流程梳理完了之後，固化在體係中並不意味著流程要僵化在體係中。流程在運行過程中，需要經常地對流程的節點工作量進行分析，判定流程是否合理，流程的表單和文檔是否需要調整，最後實現營業的穩固運行和人力資源的合理配置。
在公司的所有係統和流程中，人員流程無疑是最為重要和關鍵的。如果一個公司不具備一種科學和完善的人員流程體係，將永遠不可能充分發揮其潛力。抓好人員流程要從以下幾點做起：
首先，要挑選有執行力的員工。一般具有執行力的人的主要特點是：自動、自發，注意細節，為人誠信、負責，善於分析、判斷和應變，樂於學習，具有創意，對工作有韌性，人際關係（團隊精神）良好，有強烈的求勝欲望。領導者要具備挑選人才的能力，挑選與培養優秀員工的任務不能授權他人。