這三個項目都被證明是相當有效的。第四個項目，到目前為止，被認為是最有雄心的一個，因為它覆蓋了安永所有的員工。這個項目的目的是為了平衡員工的工作和生活。從一開始，Ｈｏｌｍｅｓ就聲明這個項目不僅僅是多設一些靈活的時間或采取輪班製，而是將人們的現實生活融入公司的商業戰略中來。不用說，這絕對是一個充滿雄心的項目！
Ｈｏｌｍｅｓ先前從其他傳統組織那裏獲得的谘詢經驗使她認識到，要把這些項目做成功，她的團隊就必須創建大家都高度認可的典型，要包括盡可能多的員工。ＳａｎＪｏｓｅ和ＰａｌｏＡｌｔｏ顯然是兩個再也合適不過的團隊了。
聖何塞團隊是公司利潤最大的團隊之一，雖然它流失了許多員工，這些員工都去了矽穀的高科技公司。ＲｏｇｅｒＤｕｎｂａｒ，這幾個團隊的管理合夥人，給這些團隊增添了很強的信譽，因為他不僅是一個革新性的領導者，還是一個非常能賺錢的人。
Ｄｕｎｂａｒ很快地認識到了這種生活-工作平衡思想的價值。他召集了公司１６個高級合夥人和高層經理組成了一個指導委員會。他們花了一天的時間與Ｈｏｌｍｅｓ一起力圖查明隱藏在員工留存問題下的原因。一些合夥人感覺到開辦一個日間護理中心或者開設一個看門人的服務會解決這個問題。但是Ｈｏｌｍｅｓ說問題遠比這要複雜，這些福利本身並不是問題的答案。在會議結束之前，指導委員會確定了大量的需要被解決的問題。由普通的經理組成的八個團隊被指派去研究每一個問題，並提出可行的解決方案。
經過四個月的研究後，這些團隊提出了采取一些簡單行動的建議，比如每天不必穿得非常正式，鼓勵人們周末時不要查閱電子郵件和聲音郵件，和支持遠程辦公。其他一些團隊也了解到了人們如何工作、如何交流和與顧客聯係的問題的核心。最大的改變與人們如何管理自己的工作有關，而不是與他們在哪裏完成這些工作有關。像大多數的專業服務公司一樣，安永的員工們願意接受工作任務，因為工作的時間反映出了他們對公司的價值。結果就是不正常的大的工作量和迅速的工作消耗。團隊們建議在這一工作理念方麵做出改變。現在有兩個委員會就專門來審閱時間表以確保沒有人因為工作而負擔過重，這兩個委員會一個是為高級合夥人和經理的，另一個是為基層員工的。在聖何塞辦公室的一位高級審計經理說：“這裏有很多Ａ型性格的人，他們自己一直工作到受挫為止，然後退出。
我們希望在發生這個情況之前就對他們產生影響。”在１９９９年裏，這兩個委員會減少了４８個人的工作量。公司也采取了一些其他的措施來創造一種靈活的工作環境，這使得大家對自己的職業生活都感覺不錯，而且有時間做自己熱愛做的事情，同時也是為了享受生活而工作。
思考題：
１．你認為安永關於人力資源管理的角色的理念是什麼？並請解釋。
２．在本案例所提供的信息的基礎上，請設計一個招聘廣告，招聘安永需要的一位初級稅務會計師。
３．你是怎樣評價公司的工作-生活平衡思想的？你同意這一理念嗎？
或者一個想要從事像會計這樣的職業的人就必須麵對被職業所限定的現實嗎？
４．其他公司可以從安永的經驗中學習到什麼？
５．瀏覽安永的網站。請描述一下你所發現的關於公司的工作-生活平衡思想的信息。
３-２６TK公司的管理人員繼任問題
２０００年５月的一天，ＴＫ公司人力資源部的辦公室裏，新近提拔的人力資源部經理李力，正在為總經理邁克交給他的一個任務犯愁。２８歲的李力，是原來的副總經理秘書，兼管行政，第一任副總離任後，就升任人力資源部經理了。李力原來學的是外貿英語，大學畢業後就應聘來公司做秘書和翻譯，取得了原副總的信任和賞識後，代理了一定的行政工作。他工作努力仔細，有很好的團隊精神，對公司上下頗為了解。鑒於此，同時也帶有考驗的性質，總經理邁克要求他一周內製定一份管理人員的繼任卡，公司現任的副總經理羅伯特根據總部的意思即將退休，他走後的空缺，將由公司內部招募人員來填補，而公司的重要部門——生產部經理已經空缺了兩年，也需要確定一個合適的候選人了。究竟該如何確定每個關鍵職位的接替人選，以及如何評價這些候選人的工作狀況和是否滿足提升的要求呢？
他的腦海裏浮現出了公司中高層管理者們的身影……
一、背景介紹
ＴＫ公司是１９９５年成立的合資公司，中外方的合資比例為４０％∶６０％，注冊資金達１億美元。該公司年產值達６億元人民幣，主要生產和銷售辦公家具與辦公用品。公司總經理由外方代表邁克擔任，兩個副總經理中一個是外方委派的羅伯特，他負責生產部、銷售部和物流部，同時兼任生產部的部門經理；中方的副總經理劉剛，主要負責財務部和人力資源部。
銷售部的部門經理、物流部的部門經理分別由外方比爾和王傑擔任，財務部經理和人力資源部經理則由中方的高明和李力擔任。