一個周末的下午，亨利和他的朋友及同事迪安一起打高爾夫球。他了解到他所在的部門新雇了一位剛從大學畢業的程序編製分析員。盡管亨利是個好脾氣的人，但當他聽說這新來者的起薪僅比他現在的工資少３０美元時，不禁發火了。亨利迷惑不解。他感到這裏一定有問題。
下周一的早上，亨利找到了人事部主任埃德華，問他自己聽說的事是不是真的？埃德華帶有歉意地說，確實有這麼回事。但他試圖解釋公司的處境：“亨利，編程分析員的市場相當緊俏。為使公司能吸引合格的人員，我們不得不提供較高的起薪。我們非常需要增加一名編程分析員，因此我們隻能這麼做。”
亨利問能否相應調高他的工資。埃德畢回答說：“你的工資需按照正常的績效評估時間評定後再調。你幹得非常不錯！我相信老板到時會給你提薪的。”亨利在向埃德華道了聲“打擾了！”便離開了他的辦公室，邊走邊不停地搖頭，很對自己在公司的前途感到疑慮。
思考題：
１．本案例描述的事件對亨利的工作動力會產生什麼樣的影響？哪一種激勵理論可以更好地解釋亨利的困惑？為什麼？
２．你覺得埃德華的解釋會讓亨利感到滿意嗎？請說明理由。
３．你認為公司應當對亨利采取些什麼措施？為什麼？
４-１８“表揚不能當飯吃”
史迪夫並不是特別地喜歡公司所采用的績效評價和考核製度，但他必須生活在這些製度中，這種製度既不比別的公司的製度好，也不比它們的差，它是通過建立獎勵基金的方式發揮作用的。如果這一會計年度的工資總額是１００萬元（且經營穩定和有足夠的現金），公司就確定一個固定的百分比用作下一年度的晉升和憑成績提工薪。若這固定的百分比是５％，就有５萬元的基金留來用作薪金的增加。雖然對該基金的利用沒有什麼正式的規定，但每一位管理者都要利用該基金增加他下屬人員的工資，隻是加薪的平均數量不超過現行的５％而已。從理論上講，管理者應該鼓勵那些最有效率的生產者，給他們以較大數量的加薪，對表現平平者的加薪隻是很少的一點，而對於那些勉強合格者卻不應有任何加薪。然而，實際情況卻常常未必如此。麵對５％的規定，像史迪夫這樣的管理者發現，用他們自己掌管的那點獎勵基金，是不能充分獎賞那些能幹的員工的。實際上，為了使抱怨和不滿達到最小的程度，幾乎每個人都能漲點工資。
史迪夫描述了公司考核製度中的一些不公正之處，並談了一些他最近所經曆的事情。
幾乎每一個人都必須得到一定量的加薪，否則你肯定會遇到一些麻煩。雖然我不願承認，實際上表現平平的人獲得了加薪的平均數（５％）。
如果有人表現較差的話，他也得有２％-３％的加薪，若要是少於這點的話，他必定會惱怒而無禮。因此，留下７％-８％給那些最佳貢獻者。雖然這作為加薪並不壞，但它隻比表現平平者多２％-３％，根本不能鼓勵超額生產。
這種製度一直使我感到困擾，直到我參加了一個由我們公司主辦的短期管理研討班。一共有１７位管理人員參加了這一活動，並由來自紐約的大名鼎鼎的管理專家進行指導。
這位專家對我們過於重視金錢和加薪這一問題進行了評論。他認為錢並不能激勵人！然後他列出了他所認為的激勵人的因素。我不記得其準確排列了，但他大概是這樣寫的：
富有挑戰性的工作
富有趣味的工作
富有變化的工作
行動的自由
責任
成就感
個人的成長與發展
榮譽
良好的合作者
優越的工作條件
薪金
想想看，薪金是在最後一排，起初這簡直令我難以置信，經過思考以後，我才能明白除薪金外所有這些項目也都是相當重要的。當這個研討班結束的時候，我似乎不像以前那樣關心考核提薪的限額了。
就在研討班結束後的那周，我對一個表現突出的員工進行考評。我們是用周年紀念日這一日期（從員工被雇用的日子算起）進行考評的，這位員工剛好滿一年。
我還記得我使用剛剛從研討班學到的東西。我強調了他的貢獻，特別表揚了他這一年來所取得的成就。然後我們談到要充實豐富他的工作，使其更有趣味和富有挑戰性。我們甚至還為下麵的幾個月設立了目標和達到這一目標的評價標準。直到我們與他談到他的具體加薪數量時，我還是很為自己感到驕傲的。
他對這一數量表示了相當的不滿和惱怒，“５％？”他說，“這就是我在這所有讚譽之後所得到的嗎？節省這些漂亮的字眼留給其他人吧……表揚不能當飯吃！”