一年又一年，“區分”使得門檻越來越高並提升了整個組織的層次。這是一個動態的過程，沒有人敢確信自己能永遠留在最好的一群人當中，他們必須時時地向別人表明：自己留在這個位置上的確是當之無愧。
區分要求我們把人分為Ａ、Ｂ、Ｃ三類。
Ａ類是指這樣一些人：他們激情滿懷、勇於任事、思想開闊、富有遠見。
他們不僅自身充滿活力，而且有能力帶動自己周圍的人。他們能提高企業的生產效率，同時還使企業經營充滿情趣。
他們擁有我們所說的“ＧＥ領導能力的四個Ｅ”：有很強的精力（Ｅｎｅｒｇｙ）；能夠激勵（Ｅｎｅｒｇｉｚｅ）別人實現共同的目標；有決斷力（Ｅｄｇｅ），能夠對是與非的問題做出堅決的回答和處理；最後，能堅持不懈地實施（Ｅｘｅｃｕｔｅ）並實現他們的承諾。
在我看來，四個Ｅ是與一個Ｐ（Ｐａｓｓｉｏｎ）相聯係的。正是這種激情，也許是比任何其他因素都更為重要的因素。是這種激情將Ａ類員工和Ｂ類員工區別開來。Ｂ類員工是公司的主體，也是業務經營成敗的關鍵。我們投入了大量的精力來提高Ｂ類員工的水平。我們希望他們每天都能思考一下為什麼他們沒有成為Ａ類，經理的工作就是幫助他們進入Ａ類。
Ｃ類員工是指那些不能勝任自己工作的人。他們更多地是打擊別人，而不是激勵；是使目標落空，而不是使目標實現。你不能在他們身上浪費時間，盡管我們要花費資源把他們安置到其他地方去。
活力曲線是我們區分Ａ類、Ｂ類和Ｃ類員工的動態方法。將員工按照２０∶７０∶１０的比例區分出來逼迫著管理者不得不作出嚴厲的決定。
活力曲線並不完美，我的意圖——將人才區分為Ａ、Ｂ、Ｃ三類——並不能完全地實現。有時候——甚至是很可能——某個Ａ類員工被劃到重要的７０％那部分裏去。這是因為，並不是每個Ａ類員工都具有在公司裏得到更高發展的誌向，盡管他們仍想在目前的位置上做得最好。經理們如果不能對員工進行區分，那麼很快，他們就會發現自己被劃進了Ｃ類。
活力曲線需要獎勵製度來支持：提高工資、股票期權以及職務晉升。
Ａ類員工得到的獎勵應當是Ｂ類的兩到三倍。對Ｂ類員工，每年也要確認他們的貢獻，並提高工資。至於Ｃ類，則必須是什麼獎勵也得不到。每一次評比之後，我們會給予Ａ類員工大量的股票期權。大約６０％到７０％的Ｂ類員工也會得到股票期權，盡管並不是每一個Ｂ類員工都能得到這種獎勵。
失去Ａ類員工是一種罪過。一定要熱愛他們、擁抱他們、親吻他們，不要失去他們！每一次失去Ａ類員工之後，我們都要做事後檢討，並一定要找出這些損失的管理責任。我們的做法很有效。每年我們失去的Ａ類員工不到１％。擁有Ａ類員工是一種管理業績，每個人都喜歡做這種事。
有些人認為，把我們員工中底部的１０％清除出去是殘酷或者野蠻的行徑。事情並非如此，而且恰恰相反。在我看來，讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境裏才是真正的野蠻行徑或者“假慈悲”。先讓一個人等著，什麼也不說，直到最後出了事，實在不行了，不得不說了，這時候才告訴人家：“你走吧，這地方不適合你。”而此時他的工作選擇機會已經很有限了，而且還要供養孩子上學，還要支付大額的住房按揭貸款。這才是真正的殘酷。
認為活力曲線殘酷，這是錯誤的邏輯所得出的結論，是那種彌漫著假慈悲的企業文化所能產生的後果。試問，在學生們畢業的時候，為什麼不能取消評定成績？
績效管理是人們生命的一部分，從我們上小學一年級開始就是這樣。
區分的原則適用於橄欖球隊、拉拉隊以及種種榮譽社團；它適用於大學錄取過程，你總是可能被一些學校接受，而被另一些學校拒絕。區分的原則在你畢業的時候依舊適用，你的畢業證書上可能會加上各種褒獎或讚揚的評語。
我們生命的頭２０年裏一直進行著區分。我們清醒時絕大部分的時光是在工作場所度過的，為什麼要在這工作場所中停止區分呢？
我們的活力曲線之所以能有效發揮作用，是因為我們花了１０年的時間在我們的企業裏建立起一種績效文化。在這種績效文化裏，人們可以在任何層次上進行坦率的溝通和回饋。坦率和公開是這種文化的基石。
我不會在一個並不具備這種文化基礎的企業組織強行使用這種活力曲線。