按一般的禮儀來講，讓別人坐等自己打電話，是算不上禮貌的。但鬆下不這樣認為，如果等散會以後，甚至幾天以後才看著會議備忘錄去處理此事，時間上肯定是耽擱了。既然大家開會就是存心要解決問題的，為什麼不立刻就著手呢？鬆下先生的想法，就是和別人不一樣。
鬆下先生打電話，不僅是要發布指令，也要了解情況，聯絡感情。所以，有時候打出的電話，並沒有明確、具體的目標。他會說：“並沒有什麼特別的事情，隻是想知道近來你那裏的情況怎樣。”“還算順利。”對方回答後，鬆下先生也不再多言，隻說一句：“那就好，希望你好好努力。”這樣的電話，既了解了情況，又聯絡了感情，也激勵了士氣。鬆下公司的許多幹部都有過這樣的體驗：聽到社長的電話，總是精神一振。
電話的妙用還多。比如，鬆下先生往往在痛責某人的第二天，打個電話給他，輕鬆地聊幾句。即使是短短的幾句話，也會讓對方一股暖流湧上心頭，從而陰翳盡去，心情舒暢，愉快地投入工作。
對於美式會議，鬆下倍加讚賞。比如為了技術問題開會，先由總工程師說“這次想以這種方法推動此事，大家看……”通常大家都沒有什麼特別的意見，主席立即宣布“散會”。鬆下以為日本的社長也應該如此，和大家說“我準備這樣做，大家有什麼意見？”一般來說，不會有反對意見，議案得以迅速通過。這並不是說權威本身起了如何的作用，而是權威會前的工作起了決定性的作用。也就是說，一切會議以前都已經做得相當切實。如果這些工作做得不是紮紮實實，就可能眾說紛紜，亂哄哄地吵上好些時候。
愛情之中高尚的成分不亞於溫柔的成分，使人身上的力量不亞於使人萎靡的力量，有時還能激發別的美德。
——［法］伏爾泰可見，鬆下並非一味地排斥開會，而是要求講效率。他說：“有時對已經決定的事情，也應該開會聽取大家的意見。雖然開會的性質各不相同，但我覺得開會一定要講求效率。”
對於開會的態度，反映了鬆下重實質內容、講效率、不重形式的工作作風。有一件事情，頗能有效地說明鬆下的這種風格。
用電腦做統計工作，這幾乎是所有大公司的安排。可是鬆下兼任營業部長的時候，下令取消了總公司和各營業所用於統計銷售情況的電腦係統。鬆下認為，公司沒有必要在每天一上班就知道昨天全國的銷售量，這個數字對經營決策等等沒有什麼實際意義，而此前的每周一次的統計數字就足夠了。這樣，鬆下利用這筆省下來的錢新建了一個營業所。
與此同時，鬆下清理了一樁文牘主義事件。當時全國各地送交總公司的報告書相當多，有日報，有周報，有月報，總數達240餘種。鬆下以為這也過多了，便下令：“本公司的幹部大體都已經較有經驗，大部分事件可以用感覺的方式體會到。寫報告書當然可以，但是太多了，就沒有時間充分讀，反而有不利影響。因此隻把那些使公司立刻陷入危機的東西留下來就可以了，其他可以不要。”從此，鬆下電器公司隻剩下了48種報告書。
鬆下先生雖然一生經營成功，但仍然頗是欣賞美式經營，尤其是美國公司所表現出來的效率。當年美國年稅收額達36兆元，而日本隻有3兆6000億元，是美國的1/10；日本的勞動力隻比美國少不到一半，稅率卻比美國高。相比較來看，日本的效率比美國低5倍還多。這件事實使鬆下激烈地反對任何降低效率的不切實際的形式主義。
老板作為公司的首腦，更應該是虛心向上的人。如果把自己當作公司裏最差的人，就會充分發現和動用部屬的才能。由此看來，做“最差的人”，還是蠻有益處的。
當然，無論鬆下自己還是他的部屬、員工，都不會認為鬆下是最差的；但鬆下說自己最差，確也是十分誠懇的。他如此說，是指老板要有一顆極其謙慮的心，有把自己當作最差的誠懇和虛心，由此去發現別人的長處、才能，由此建立起依賴員工、上下一體的機製，從而去激發員工的責任感、主動性、創造性。
1960年1月，鬆下在電機事業部誠懇地說：“我雖然有些生活經驗，可是從某種角度來看，我覺得是公司裏最差的人。我最年長，記憶力、體力等各方麵都無法和年輕人相比，沒有一個方麵能超過各位。最差的我既然當了領導，為了實現經營理念，我必須接受各位來為我指導工作，舍此別無他法。”
鬆下的“最差”意識或心態，還有其具體體現。他曾生動地說過，作為老板，如果公司規模很小，隻有十數人，那隻要率先垂範，做好表率，對員工用命令的口氣說：“你去做這個，你去做那個”，這樣也可以把公司經營好；如果是成百上千員工的公司，老板不可能事事通曉、親曆親為，甚至根本無法顧及，這時就不能再去命令了，而是要從心底發出“請你做這個，請你做那個”的請求；如果員工增加到一兩萬，“請”也不行了，而要“拜托”，要有“萬事拜托”的心態了；如果再增到五萬、十萬，如果不用“雙手合十，萬事拜托”的心態去做，就無法利用部屬的才能為你做事了。
愛情不僅是興高采烈地欣賞和享受為你創造的美，而且也是在心愛的人身上無止境地創造美。
——［蘇］蘇霍姆林斯基老板是一家之主，員工也是公司的主人。說到底，員工是老板請來幫助做事的，當然要以誠相待、以禮相待了。有了“最差”“拜托”的心態，即使你說錯了，別人也能諒解，並負責任地及時補正。
鬆下認為，“最差”的心態是經營者成功的最重要條件之一。他的一生，正是始終抱著這樣的心態，才贏得了成千上萬的人才為其效力。不具備這樣的心態，就不可能成為一個成功的經營者。
公司規模有大小，經營者統禦的要領也應不同。當企業發展到相當的規模，經營者不知道的東西越多，對於問題的解決就越容易。顧忌小，幹擾少，當然易斷易處。
要求或者推崇主要經營者全知全能或者起碼是多知多能，恐怕在許多人看來，都不是什麼過分的事情。許多經營者自己，也多是如此期許和努力的。古兵法亦雲“知己知彼，百戰百勝”。確實，常理應該是如此。
可是，在鬆下幸之助的經營實踐中，卻有主觀上盡量少知的情形。這看起來和上述常理是背道而馳的，難道鬆下又有什麼獨到的見解嗎？
是的。對此，鬆下是有他的獨到見解。他的這種見解，首先在於對人性的了解。客觀來說，任何人都不可能是全知全能的，多知多能也是容易的；晚年的鬆下，也有精力不及中年等等情況。所以，多知多能是不易的。
不過，鬆下的少知，並不是客觀自然的一種無奈，而是主觀主動的少知。他甚至以為，知道的太多了，反而不好。現代工業分工愈來愈細密，技術越來越複雜，經營者即使花了很大功夫去學習、掌握，也還隻能是半桶水，不可能像專家那樣精通。因此，當下屬有所提案時，他必定要進一步弄清楚那些他所不懂的東西。這樣，費時費力不說，經營者還易於用自己並不完全、高明的所知去否決專家的建議。如此，就真是知道越多，不一定越好了。還不如幹脆放手讓專家去幹。
還有一種許多人都有體驗的情況，那就是對細節、瑣屑的東西知之太多，顧忌太多，牽累太多，不易作出果斷的、正確的判斷。比如人事關係與項目合作，如果對人與人之間的種種事都能耳熟能詳，既怕某某與某某相處不好，又怕某某給某某扯後腿，便會陷入進退維穀的境地，不好決斷。如果不知道這些，反倒易處。中國曆史上諸葛亮三步一計、司馬懿一步三計的對比，是很有意味的。
鬆下認為，像他那樣不去知道太多的經營者，也是冒了風險、下了賭注的。問題很顯然，主要經營者可以不知道太多，他的下屬，那些主管們，則必須對他所主管部門的種種情況知之甚深；否則就可能一敗塗地。鬆下分析道：這種不去了解太多的經營，基本條件是，各部門的負責人必須有相當水準的知識和經營頭腦。他們在提出一項建議之前，就已經作過審慎的研究和估量，很有把握了才提出來。一但這個部門有豐富經驗和專業知識的主管們一致作出了決定，應當是很可靠的；主要經營者再說三道四，就顯得多餘了，除非是點石成金的點撥。
對於這種押了很大賭注的經營策略，鬆下並不強加於人。他多次強調這是個人經驗，也許有些“巧合”；同時，他肯定自己由此而得到了一些成就。因此，他向經營者建議：當企業規模龐大到某種程度時，經營者就應該有意避開某些雜事。他甚至覺得，會偷懶，是優秀經營者的高明之處。對於一個龐大的經營集團來說，這樣的經營者比事必躬親的經營者更能勝任工作。前者當遊刃有餘，後者必捉襟見肘。
她們的秘密，愛，在她們的內心中絲毫沒有接縫。她們把愛當成夜鶯般，全體歌頌著，隻有少部分的人不歌頌。
——［奧］裏爾克領導者身先士卒、衝鋒陷陣的時代已經過去，現在，居中策劃成為主要任務。前者雖可以振奮士氣，但未必能扭轉戰局；後者卻可以運籌於帷幄之中，決勝於千裏之外。
日本曆史上有兩位著名人物的工作作風，深得鬆下幸之助讚賞，並以身效法，視其為領導統禦的秘訣。
一位叫瀨源朝。他起兵之後，很快就旗開得勝，野心大增，企圖打進當時日本的首都京都。部下建議不必倉促進兵，而應該鞏固關東基礎，以圖再戰。瀨源朝聽從了部下的建議，回兵鐮倉。自此以後，他總是在大本營謀劃幕府體製工作，至於征服抗令諸候的諸般征戰，則統統交給弟弟和其他屬下。
鬆下幸之助的經營史上，也有過這樣的情形。創業初期自不必說，等到有了數百名員工的時候，有人建議鬆下居中策劃，把外邊的事情交給掌櫃(經理)去做。起初，鬆下對此很不以為然，但隨著經驗的積累，慢慢地體會到了這句話的含義。
一般而言，派遣部將在外擔當軍事行動，似乎比較合理。如此可使主帥不必親受生死的壓力，而能冷靜下判斷、作決策，以指揮眾人，使事情更順利地進行。
尤其在現代科學文明、技術發達的社會，一個大公司的社長往往隻要一通電話，就可以向全國或全世界的人員聯絡，或指示，或搜集情報，無所不能。如果凡事都要親自去處理，所得不過一些零星的經營心得，並不劃算。
另一位叫豐臣秀吉。當年秀吉在織田信長手下任事。駐紮的青州城有一段城牆倒塌了一大段，20餘天都未能修複。信長對此很是不滿，擔心敵人乘機進襲。這樣，秀吉去幫工程官的忙。他首先把雜亂無章的工程步驟重新規劃，然後把600英尺的塌牆分成十段，每段60英尺，又將全部工人也分成10組，每組派遣一人帶領，采用競賽的方式，分別做自己的工程，結果不到三天，城牆就修複竣工了。
豐臣秀吉用的是分層負責的辦法，這種辦法使工作效率提高了10倍。鬆下認為，“企業的經營，在劃分各部門的工作時，也應該采取和秀吉同樣的辦法。如果把許多人聚集在一起做事，感覺上似乎人手很足，而結果卻是人力和時間的浪費。責任也無法追究。應該把一項大工程分為幾個部分，每一部分都指派專門的負責人督導，並利用人類爭強好勝的天性，就容易激起鬥誌，以便能在短期內完成工作。”
“一個領導人應該承認，個人的能力是極為有限的，一個人若去做能力以上或以下的工作，都容易遭到失敗。為了避免能力發揮上的缺點，更應該分層負責，這才是提高工作效率最科學的方法。”
“在這個工商業蓬勃發展的社會中，公司合並經營的情形很多，有的順利進展，有的甚至因而導致破產。相反的，把一個大型企業分成幾家子公司來個別經營、成功的例子卻不少。在這個事實中，應該可以給我們一些啟示。”
“所以領導者理應把自己的權力和責任適度交給部屬分擔，讓部屬盡最大能力來取得好成績。”
愛情產生於一個人的優點，相愛者對它的評價總是言過其實。
——［蘇］米·左琴科三應萬變的高明手腕
公司不是軍隊，一個口令一個動作是不行的。因此下命令前，要先傾聽員工意見。
公司不是軍隊，一個口令一個動作是不行的。因此下命令前，要先傾聽員工意見。
經營者按照自己的意思，命令別人照自己的想法去做，而別人也能順從命令，確實能做好每一件事，這是事業成功的一個重要原則。然而，如果員工隻知道服從命令，一個口令一個動作的話，將會得不償失，因為在這種僵硬的情況之下，進步與發展都無從產生。
如果員工在沒有接到命令時，也能夠將心比心地洞察上級的意思，準確地處理自己所應做的工作，那麼在這種情況下，企業自然會有無限的發展。
愛情裏麵要是摻雜了和它本身無關的算計，那就不是真的愛情。
——［英］莎士比亞而經營者想讓員工依據指示，並自動自發地做好一件事，必須在下這命令之前，先傾聽員工的意見。不僅要聽，並且要問。如果發現還不能充分了解自己的意思，便要加以說明，闡明問題症結所在。等待對方領會之後，才毅然下令執行。接受命令的人，如果在事先能對命令的內容有所了解，就等於是心理上已有準備。這與被迫服從命令的情況，完全不同。
認清自己的指導立場及重大責任，屬下才不會馬虎鬆散。
站在領導地位的領導者，對於培養人才的重要性，應有一定的認識和了解，但是實際上能夠完全做到的並不多。
例如最近日本非常重視，父母及學校教師是否能對青少年說該說的話、教該教的事。對於青少年而言，如果沒有人給予指導，總會覺得好像缺少什麼東西似的。但如果一天到晚囉唆不停，他們也會受不了。
青少年很討厭當眾被罵，如果被罵是有理由，他們還是不希望好好地罵他們。
為什麼大人不應罵青少年呢？一方麵就由於大人本身由於對事物的了解，不夠透徹，因此對青少年無法作適當的指導。
但是最重要的，領導者對於本身指導青少年的立場，應有正確的認識，並且覺得責任重大；如果缺乏這些因素，領導者就隻是旁觀者而已。
如果身為公司社長，而不自覺領導的責任，那麼管理上，就不會順利。一個公司的主管，應有非常強烈的責任感，向大家說明：“雖然大家這樣做或那樣做都可以，但我認為這樣做最好。”這是非常重要的。
如果真能做到這樣，大家也就會了解社長的想法以及自己應該做些什麼。那麼大家的智慧和力量，也才能發揮出來，同時，全體員工也有蓬勃的朝氣，而圓滿完成工作目標。
這種說明，是邁向成功的第一步，如果沒有這樣的第一步，什麼事都無法進行，大家馬馬虎虎地過日子。
這些問題，對於每一個經營者，或是領導者，都應該好好地檢討。
經營者必須對任何事的成敗負責。所以，他既要充分授權，又要隨時聽取報告，給予適當指導。
俗語說：“有興趣後才能做得精巧。”鬆下先生認為在原則上，應該把工作交給有興趣的人去辦。事實上，這樣做，效果往往會比較好。
當然，如果這個人企圖利用職權謀利，那麼，即使他再三表示願意承辦，也不能答應他。而一旦委任後，若發現他的缺點，經營者應該立即矯正；在矯正不過來時，則應該及時更換承辦人。
換句話來說，雖然可以委托，卻不能放任。
鬆下先生認為，經營者應該對任何事的最後責任，應該由自己來負的自覺性。一旦有了這種觀念，就會隨時關心交代的事情，做得怎樣了。雖然委任了，卻不斷地掛念，因此，會要求對方不斷地提出報告；若發現問題，則給予適當的意見或指示，這是經營者應有的態度。
當然，一旦委任了，就不應該過分幹涉，要寬容到某種程度，這樣才能培養人才。不過，如果發現與要求不符時，則應該確實地提醒。否則，等於遺棄了自己所慎重選擇的人才。就經營者來說，這是極為不負責的作風。
愛情是生活中唯一美好的東西，但卻往往因為我們對它提出過分的要求而被破壞了。
——［法］莫泊桑另一方麵，如果被委任的，是觀念正確的人，他對於該報告的事，一定會詳細報告。不過。也有人會以為“既然交給我辦，那就得一切由我做主”，而不提出報告，一意孤行，以致誤了大事。發生這種情形時，就表示根本找錯了人，必須由適當的人接替。
人才動用的妥與否，足以決定經營的成敗，絕不可馬虎。不論用人者或被用者，都應該隨時提高這方麵的警覺。鬆下先生認為，經營者尤其應該隨時認真地檢討，有沒有切實做到適才適用。
下情上達
正確的經營態度，除需要獨立自主外，更需要審慎的反省與下情上達。
鬆下公司，一向都是采用分層負責的管理方式，以養成員工獨立自主的能力，並獎勵某種程度的獨斷專行。這種製度的精神，也就是分公司在經營方針上，不必事事請示總公司，而是由每位員工，各依良知做判斷，以進行工作。當然，這種製度，有好的也有壞的，鬆下先生認為基本是可行的。因此，本年度，也將繼續依這個方式來處理業務。
對於這種經營方式，同行中也許有兩種想法。其一，既然委任自己辦理，當然在自己權限範圍內，能完全處理。不過，如果事關公司政策上的問題，則應該向總公司或社長請示裁奪，較為妥當。另外一種就是：既然委任給我，由我自行處理就好了，何必多事去請示報告？
看起來這麼平凡的小事，但是兩者之間，卻有著極大的差異。在員工立場來說，既然被委任，當然可以隨意處理。但在總公司方麵，卻十分關心處理的經過情形。有了這種慎重的行事和經營態度，不管對內或對外，都自然流露，才能使屬下認真地工作，處理業務。這種處事的態度，由同事間互相提醒，當然最好，可是一般人很難做到。所以還是在遇事處理時，應反省自己所為，是否正確無誤。尤其對於旁人的意見，亦須妥善考慮，三思而行。隻有從這兒提高處事的能力，才能算是真正的負責盡職。
讓部門主管有充分自由的經營權力，他們才會感覺自身存在的意義。
當鬆下先生任職於電力公司時，一到上班時間，就分秒不差地開始工作。經過一段時間後，他就被升為檢查員。他不是工廠裏麵的檢查員，而是外出到街上的檢查員。在此後工作的時間中，不再被人監督，反而監督他人；而且又在工廠外麵工作，行動又自由，坐車往東或往西，都不需別人約束了。鬆下先生就覺得自己已經很了不起了。
他隻需妥為安排，把工作做完就可以交差。當時，他心中有自由開放的感覺，心中充滿感激。所以，鬆下先生這樣說：“可是當時高興的程度，比起最近我被選為全國富豪，排名第一位時的感受，猶有過之。”
畢竟，自由自在地自行安排工作，是多麼快樂，又多麼值得感激，當時內心的喜悅，是無可言喻的。
後來，鬆下在公司設立事業部，采取獨立的經營製度，讓各單位主管，可以自由其經營能力，這個觀念，即是由此而來。
愛情是純潔的……愛吧，但要愛得不越軌。
——［英］拜倫鬆下認為，無論企業大小，隻要能夠以自己的創意，自由決定方針，達成績效，這樣，經營決策者才有存在意義。這也是讓部門負責人，自由發揮其經營能力的著眼點。
嚴厲的批評，是因為求好心切，這應該解釋為真摯情感的表現。
很多人都知道，鬆下是喜歡做生意的，縱使全部身心投入其中，也樂此不疲。鬆下說過，他偶爾也會對部屬的工作態度或方法，有些嚴厲的批評，這是基於他的使命，也是求好心切所致。實際上如果沒有這樣的氣魄，是不能經營企業的。“好好先生”的作風，隻能對近似神仙能力的人有用，對平凡人是沒有影響的。所以一旦熱情激發時，說話就會加重語氣，成為激烈的批評。
經營者必須隨時向員工強調公司的實際情況。隻要誠懇、忠實，雖然說了和以前矛盾的話，也會接受。
不論經營者是否關於說話，必須隨時向員工強調實際情況。即使被責難“這與你三個月前說的不同。怎麼突然改變？”隻要說的是實話，就不必在意了。如果隻是為了一時的方便而說，則自己既不好意思，也不會動人；但如果說得很實在，即使和昨天說的完全不同，也能說動對方。因此，經營者必須保持實實在在的作風。喜歡玩弄權術的人，不是真正的經營者。
經營絕不是魔術或權術。經營就是不欺騙別人，正正當當地做事，因而獲得別人的信賴。
鬆下認為，如果不能抱著經營者應有的堅定信念，則不能成為經營方麵的強者。
經營者不一定要具備最高的智能，知識及技術。但是，“應該實實在在地經營才好”的這種使命感，卻不能輸給任何人。這樣才能使大家認真工作。
根據調查表明，有一部分經營者失敗的症結，都在人才問題上。
美國的一位大學校長，他研究過曾經在美國非常成功，但傳到第二代，經營卻失敗的七十五家公司。結果，症結都在人才問題上。
公司創辦後，得以漸漸地成長，不能否定某些創建元老的貢獻。但由於時代的變遷，這些因有功而位居要職的人，有不少人已不能適應新時代的需要。但第二代的經營者，卻礙於情麵，不便辭退這些人，以致公司終於倒閉。
當然，也有許多公司因為其他原因而倒閉，但這位校長調查的七十五家公司，都存在著上述的現象。
當年輕的第二代，繼承上一代就任社長時，周圍的幹部，大多是年紀大而對公司有功勞的人。一般而言，由於人情的關係，即使有些人已不再能勝任工作，可是，也實在不便請他離開。
所以，鬆下先生告戒經營者不應該有這種作風。否則，會跟美國的那些公司一樣，走上失敗的命運。因此。必須破除情麵，及早采取對策。如何報答這些曾為公司出血流汗的人，固然必須考慮，但影響決策的重要職位，則應該選用真正適合的人。
如何下定決心來實踐它的力量呢？鬆下認為，這完全取決於經營者對公司的觀念，他是把公司當做“屬於自己”的呢？還是“屬於所有員工，甚至屬於公司”的呢？
如果認為公司是屬於自己的，當然會想：“任意辭退對自己有很大貢獻的人從內心上不願意這樣做。”但如果認為：“公司絕不是屬於我一個人的。雖然規模不算大，卻有從上一代傳下來的傳統，借此傳統，使所有員工及社會受益。我隻不過是在代表他們經營。”自然就會想：“為了大家，我有義務讓公司繼續成長。為了完成這個義務，必須破除情麵，讓適當的人才，擔任重要職位。對於曾立下功勞的人，則以其他方式酬報他們吧。”這樣才能產生果斷的決心及堅強的力量。
靠可恥的職業獲得的財富，顯然帶著不名譽的烙印。
——［古希臘］德謨克利特換句話說，就是應該思考怎麼做才正確。堅持正確的看法，堅定行動的信念。唯有心存“保持光榮傳統”的決心，才能有真正堅強的勇氣及力量。
這中做法不僅隻用於人事，也不隻用於第二代。任何一代經營者都應該在經營的各個方麵保持光榮傳統。
經營者必須有為公司犧牲。為員工的利益堅持到底的決心。
身為統帥的人，必須隨時有“一旦緊急時，即使戰況對我不利，我仍然要留下來，奮戰到底，不惜為大家犧牲自己”的決心。否則，部下不可能為他拚命，結果必須被打敗。
做買賣或經營企業，也是如此，經營者應具備的條件可能很多，但最重要的，是這種決心。誠於內，形於外，有沒有這種決心，大家都看得出來，如果缺少了它，不能奢望大家衷心敬佩，跟著你走。沒有這種決心的經營者，會異常的客氣或害怕，甚至不敢叱責部下。這樣一來，難免使公司上下不能一致。
因此，經營者必須隨時保持，一旦緊急時，不惜為員工犧牲的決心。如果不能以這種決心從事經營管理，就不會有高度的成長。
領導者必須懷有真誠的信念與態度，才能讓員工心悅誠服地為他效命。
現在時代潮流，與過去大不相同了，思想上，也較為混亂分岐。尤其是社會有了很大的變動，由勞工所組成的工會，對公司是否忠誠？是否采取合作的態度？從多方麵來看，實在很難說。
但是公司的負責人，仍應象古代武士，抱有為全體犧牲的覺悟才可以。這樣的話，一些難題，就會迎刃而解。
當然，有些員工會是自始自終，抱持要與公司對抗的信念。但這畢竟是少數，大部分都是能為公司的真誠所動。相信在這個社會上，真誠之心還是會感動人，所以“誠”是非常重要的。
這不但是公司會長要有這種想法，就連課長級人員，也應有這樣的想法，負責人能為全體而犧牲。廣義地說，也是為了國家，直接說，當然是為自己的部下，同樣也是為國家。為了國泰民安，自己可以引咎切腹。
課長級人員能為部下，能為公司，盡心盡力犧牲奉獻，除了極少數例外，相信這個公司的經營，一定是可以順利的。
一個經營者可以不具備經營能力。但是，他至少必須擁有一個具有完整、嚴格經營能力的部屬，為他執行必要工作。
發展商業行銷，經營能力無疑是最重要的。不過，需要經營能力的，不隻是限於商業行銷上。比如一個設施完備、有一流科學家的研究機構，若沒有完整嚴格的經營能力來運作，就必定不會產生偉大的研究成果。一旦有了經營能力，科學家做起研究，才會事半功倍，而充分地發揮，也因此會有很好的研究成果。同樣的，在一個經營能力健全的醫院，醫生也會因而生氣蓬勃，在自己的崗位上專心工作。
缺乏經營能力的地方，就算是有優秀的人才，也無法帶動他們興致盎然地工作，反而讓這些人不知所措。所以，不論是公司或商店，都應擁有適合自己的經營能力。
希望獲得不義之財是遭受禍害的開始。
——［古希臘］德謨克利特但是在實際工作中，並不是每個人都有這個能力。但也不一定會因為沒有這個能力，而使公司的經營一落千丈。
之所以這麼說，從過去的曆史便可明了。具有帝王身份，又擁有經營能力的人，並不多見。但是，國家並不會因此而衰亡。因為，沒有經營能力的帝王，可能利用臣下的長處。凡事托付可替代自已的宰相，讓他做實際的營運工作。這樣一來，一國的經營便可走上軌道了。
公司、商店等的經營也是如此。老板本身若不具經營能力的話，可托付適當的部屬。隻要了解經營能力的重要性，方法是有很多種的。
早上說的，到晚上已成老舊；所以變更不叫變更，而是進步。
現在公司內有各種組織，而鬆下卻認為這些組織，今後應為順應形勢，為追求更完美的境界，加以調整變更。所以我們必須以新觀念，時刻檢討目前的組織。
釋迦牟尼稱此為“諸行無常”。它的意思是，世間一切都非恒常，是時時刻刻變化的。
比如，三十年前的產品，現在已經完全不做了，即使做了，也賣不出去，所以我們必須每天生產新的東西，這和釋迦牟尼的“諸行無常”的觀點完全相符。
保持純樸坦率，可以醫治“隻顧自己，不顧別人”的心病。
鬆下在公司的某聚會中，發表了如下的談話：
“疾病是很不容易察覺的。往往在不知不覺之間，疾病一直發展，等到察覺時，已經到了相當的程度，這時才慌慌張張地服藥、打針。但要等到藥效發揮，也需要一段時間。這是人體生病時的情形。一個企業體也是如此。”
“一個企業體生病，也和人體一樣，有一段相當久的潛伏期。當發現缺失予以整治，而在效果發生前，病狀仍繼續進行，直到藥力生效，病症停止進行後，才開始慢慢恢複。因此，企業體的疾病，也要在惡化之前，日常就多加注意，善於整治。”
“麻煩的是，企業發展得愈大，生病的可能性和疾病的種類，好像也愈多，例如，一個公司在發展後，生產十種製品時，比發展前隻生產一種製品時，要更容易罹患疾病。”
“這並不隻限於企業體。一個部門、一個課室，也是一樣。因此，被公認為各單位負責人，就務必及早發現自己部門的疾病。不然，他這負責人的資格，就有疑問了。”
當時鬆下特別提到，對於人類的疾病，是比較容易發現的，但對於企業的疾病，就很不容易發現。同樣是人類的疾病，如果是心的疾病，就很難發現了。
肉體發生疾病時，即有“身體覺得倦懶”，或者“某某部位疼痛”等等感覺，大多比較容易發覺。如果不是這樣，就需健康檢查或去看醫生，接受診治。最近已經有檢查全身的綜合性的設備，可以早期發現疾病。所以說起來，隻要自己願意，肉體的疾病，大致都可以診斷出來。
然而，心的疾病，就相當不容易發現，即使去看醫生，也不容易發現。這裏心的疾病是指“隻顧自己，不考慮別人”之類的心病。
因此，“保持純樸坦率的心”，也是鬆下的宗旨之一。對任何事，有以純樸坦率的心去應付，才是心的健康態。被私心所迷惑，而以被迷惑的心，去處理事物，就是心的健康已受到損害。
對希望和歡樂的偏愛是真正的財富，而對恐懼和痛苦的執著則是窮困。
——［英］休謨今天的世態，真是有些令人心寒。每次閱讀報紙，所報導的社會上的種種事件時，不禁會想，大家的心，為什麼不能稍為保持純樸坦率，就會安寧和諧得多。正因為隻顧自己的心情欲望，去處理事情，才容易犯錯，或傷害別人。
俗語說：“借鏡旁人，糾正自己。”能發覺別人的缺點，但對自己的缺點，都很不容易感覺到。這可能是人的常情。對於這些，應該更加深入考慮才行。每一個人，每天都要回顧自己一天的言行，問是否心中有愧，時時反省自己，應做到“仰不愧於天”的地步。
經常反省，及早發現心的疾病——如果大家都能如此，這社會勢必更加光明。於是大家的繁榮、和平與幸福，也將隨著光臨。所以我們每一個人，都要謹慎小心，誠實地檢討自己一天的言行，是否做到“仰不愧於天，俯不怍於人”。
同時，由於人往往看不到自己的缺點，卻容易看到別人的過失，這時，不必憤憤不平，而應把對方當成自己的明鏡。若能這樣雙管齊下，就能避免問題的發生，而能夠人人心理健康，社會更加光明了。
當公司發展到相當規模時，經營者不知道的東西愈多，問題反而更容易解決。
幾年以前，鬆下先生不僅擔任鬆下的社長，還兼任好幾個公司的職務。有一次，他應邀參加一個經營者的經驗討論會。輪到鬆下發言時，他說：“最近我的做法是，盡量不去記憶與工作有關的事；更不願去了解各部門的專業知識。”講完後，每個人都很吃驚地追問他：“這怎麼可能呢？經營者如對本身職務，不記憶、不了解的話，如何使公司經營下去呢？”
事實上，他們的疑問，並非全無道理，因為在一般人的觀念裏，作為一個經營者必須時時刻刻地注意的資料，作為參考，以便下定決策，讓部屬去執行。所以他的決策，必須要精確無誤，才不會對公司造成損害。而在這種要求下，經營者對公司的工作情形、產品以及製作技術，都應該充分涉獵。尤其當公司規模愈來愈大，產品的種類愈來愈多，營業額愈來愈大，管理製度也愈精密的時候；他所必須具備的專業知識，就更須麵臨嚴格的考驗。所以，如不對生產各部門的事有所了解，又怎能達成任務呢？
對於這種觀念，若是在三四十年前，鬆下也會深信不疑。當時，他的確也是根據自己一些粗淺的知識和理解力，來作判斷決策。
但如果一個略通業務和副業知識的人，在這種情況下，也許就非得弄清楚來龍去脈不可。萬一部屬的解說，又和上級的意思不能溝通，往往會要求把建議擱置，再作研究，如此，就可能會誤事了。這就是經營者知道太多，反而有反效果的一個例子。
然而，像這樣的經營方法，基本條件是：必須使單位的負責人，都有相當水準的知識和經營頭腦。在他們提出一項建議之前，就已經審慎地研究和估量，確定可行，才提出來。所以，除了剛進公司的新人外，在經營決策層的重要幹部，大部分都已經有豐富經驗的專業知識。一旦建議經過他們一致同意之後，應該是相當可靠才是，如果再表示意見，就顯得多餘了。
這就是鬆下決心不再多求了解，並以這種方法，來接受部下的經驗和智慧的原因。可能在經營者的觀點上，會認為不合常規，但事實上，通過這種方式所下的決策，發生錯誤的可能性很小，所以鬆下的許多事情，都能做得很順利。當然，偶爾鬆下也會從較高的標準，提醒他們，某些建議發生不當的可能性。可是，為了迅速對某些業務作決策，還是寧可少幹涉部屬的決定，因為這樣確實太浪費時間。
闊佬在奔赴陰曹地府時是帶不走自己的財產的。
——［古羅馬］奧維德鬆下不敢說自己這種做法，能放之四海而皆準；更不敢肯定，它是不是經得起科學統計分析的考驗；隻是提供長久以來的經驗而已。像這種經營方式，也許得力於鬆下個人的直覺，或者隻是不可理喻“巧合”罷了。但僥幸的是，他用這種經營方式，卻得到了一些成就。所以鬆下才敢指出這點：當企業規模龐大到某一程度時，經營者就應該刻意去避開某些雜事。
經營事業時，訂定計劃是很重要的。如果想開一家餅幹店要如何經營下去，首先必須考慮，五年後的需要，變化究竟如何？現在每月銷售量，雖隻有一百萬元，可是五年後，當然會有少許的自然增加，加上以後愛好者的增多，所以現今雖隻能月賣百萬，五年後達五百萬，應該沒問題，以此為目標，漸漸增加人員的雇用，或設備的擴充。
我們當然是作如此的考慮，並用如此的計劃進行這計劃並不能說不對。可是實際上是不是一切都能照計劃，這就不知道了。
如果你隻說不知道，也不是辦法，終會一事無成。所以，還是要大膽地作假定，大概會如何，而訂定一個工作目標。換句話說，就是天天在工作中去摸索。
其實經營事業，並不如想象中那樣困難。為什麼不難？據說，盲人比較不易摔倒受傷；倒是正常人，反而容易摔跤受傷。這個道理很簡單，因為盲人看不見百公尺前的東西，也許僅知道跟前的東西，甚至連跟前的事，也不知道，才需要依靠拐杖。他們是用拐杖探測路麵而走，這樣，他們就不會摔倒受傷。
做生意也是同樣的道理，大家雖磋商訂定一個目標，預測大概會如何，可是不真正做下去，是不會知道究竟會怎樣。因此，如果像盲人一樣，一步步摸索，就不會受傷，能夠成長的生意，終究會成長。因此，隻要平凡地做下去，做生意並不困難。
堅守在發揮自己專長的崗位上，即使它是“夕陽工業”，也有發展有希望。
一個人的尊嚴，並不在於他能賺多少錢，或獲得了什麼社會地位；而在於能不能發揮他的專長，過有意義的生活。一百個人不能都做同樣的事，各有不同的生活方式。生活雖然不同，可是每個人都能發揮自已的天分與專長，並使自己陶醉在這種喜悅之中，與社會大眾共享；在奉獻中，領悟自己的人生價值。這是現代人所被期望的。
每個人都站在不同的立場上，但無論什麼立場，絕對沒說這個立場不行，或那個工作不好，因為這一切全在於你所持的觀點。所有的工作，都有它存在的價值。
有人認為事業有“適合時代”與“不適合時代”的區別；說某種事業是“夕陽事業”，某種事業是“成長事業”。從某種角度看，也許是正確的。可是，從事於夕陽事業的人，是不是就注定失敗了呢？不一定吧，某種事業是不是屬於“夕陽事業”，到底由誰來決定呢？鬆下認為，除了經營者自己以外，誰也沒有那麼大的能耐。
很多人認為，應該由社會環境或政府來決定。其實現在政府，就往往是基於這種想法，而決定各種政策。某種事業，對國家有利，就支持它；某種事業，對國家沒有多大需要，就不獎勵它。所以有人認為事業的興衰，應由政府采取政策來決定；雖然是不得已的措施，但是，最好要摒除這種想法。
富人隻有在病中時，才會充分感覺到錢財的無能。
——［英］科爾頓現在日本從事燈籠製造業的人，已經很少了，因為日光燈，霓虹燈的發明，使人認為燈籠已不再需要了。其實、燈籠仍繼續不停地發揮它的商品功能，最近，它成為日本外銷美國的主要產品之一。
即使是文明社會，還是會想享受“岐阜燈籠”那種閑情逸致。為了滿足這種要求。那些全神貫注於製造有民俗色彩的燈籠業者，成功的不少。可是埋怨燈籠業已經不行，而必須從事不適合自己行業的人，確實也相當多。
隻要有“既然經商，就不應該虧損，事實上也不可能虧損”的信念，就能成為出色的經營者。
長久以來，鬆下得到許多工廠的協助。這些工廠的經營者，個性各不相同。不過他覺得賺錢工廠的經營者，都有些共同的特性，他們似乎都有某種力量與信念。
例如，當鬆下為配合顧客的要求，希望降低產品的價格，請他們把賣價降低時，他們絕不會說：“你怎麼沒考慮，這樣會使我虧損。”他們會回答說：“我也想以這種價錢供應。我一定盡力達成你的願望，但請你忍耐三個月。我在這段時期內。會努力降低成本，設法滿足你的要求。請你放心，我有這種信心。”
鬆下自己在剛創業時，曾經從事承包的工作。那時候，他也采取同樣的作風。
他從來沒有說過：“這樣我會虧損，請你不要為難我。”
“一定要五元才行嗎？”
“如果不是五元，我就不合算”。
“真的嗎？或許有辦法以五元，甚至以四元五毛供應。我一定設法要求。”如果這樣對待顧客，對方一定會高興。這樣你就能拚命地努力達成目標。