傳統零售業逆襲之困
隨筆
作者：陳潤
7月23日，沃爾瑪宣布全資收購1號店，控股比例由之前的51%變為100%。同一天，阿裏巴巴宣布在全國推廣天貓超市，正式進軍商超領域。在O2O話題熱火朝天的今時今日，零售業的整合變革與轉型突圍值得探討。
在美國，沃爾瑪的電商規模已達到亞馬遜的1/6，顯然希望1號店快速在中國市場實現同樣的地位。可是，1號店要完成使命並不容易，盡管自2008年創辦以來，每年都在高速成長，但是直到2012年沃爾瑪增資控股51.3%之際，其仍未進入中國B2C電商前十陣營。2014年行業前兩名天貓、京東的市場占有率分別為59.3%、20.2%，而1號店僅1.4%。從1號店的行業地位和競爭優勢來看，短期內還無法實現沃爾瑪的迫切願望，並購成敗現在定論還為時尚早。
不過，實體零售商布局線上電商，已是大勢所趨。店鋪租金上漲、網購日漸普及等因素，導致零售業利潤縮減，有些巨頭級企業虧損嚴重，兩極分化趨勢明顯。
無論盈虧，許多實體零售商都先後試水O2O：華潤萬家早在2004年就以“萬家摩爾”試水電商，但2013年已關停，兩年後又以“e萬家”再戰電商；2012年5月，麥德龍天貓商城正式上線，一年後停業，自建商城的配送範圍也被縮減；2013年12月，大潤發上線飛牛網，全品類商品全部自營；同一年，永輝成立全國電子商務總部，上線生鮮電商平台“半邊天”，次年便試水微店App；今年5月，家樂福網上商城上線，所有商品均由距離最近的實體門店配送。以上實體零售商轉型電商的路徑大同小異，幾乎都以自建電商渠道為主，大多數都經曆過失敗、挫折，然後又調整策略繼續征戰。
傳統零售企業利用互聯網技術，不僅要提升效率、降低成本，還要提升用戶滿意度。可是，滿意度和客服水平的參數指標繁複龐雜，很難做到精準判斷。
而且，傳統零售企業隻需服務好價值貢獻最高的客戶群，遵從“二八法則”。但互聯網經濟用的是“長尾理論”，為抓住每個單品類的長尾客戶群而極力豐富產品類。傳統零售企業的優勢是線下實體店和忠誠度高的客戶，傳統零售和線上電商的經營理念、方式完全不同，以自建渠道轉移或擴張到線上這條路很難打通，往往會顧此失彼，難免會失敗。
轉型找死，不轉型等死，這兩種論調雖然都有失偏頗，但都指向一個事實：傳統零售商必須先成為互聯網企業，再做O2O轉型。
傳統零售商無論是自建或是並購在線商城，都必須建立線上渠道，搭建平台。然後，不僅把線下商品搬到線上，還要開拓更多品牌和品類。最關鍵的是構建客服和物流係統，並盡可能以在線支付、閃購、秒拍等互聯網服務為客戶帶來更多價值。完成互聯網轉型之後，再做“互聯網+”，以線上雲店和線下體驗館增加與用戶交流的連接點，以應用場景、虛擬展示等豐富商品的陳列展示，再以場景互聯、社交服務等黏住用戶，提升服務滿意度。
當前大多數傳統零售企業的O2O轉型，還處在“+互聯網”階段，少數巨頭已開始向“互聯網+”跨越，道路凶險卻無成功先例可循，實際上全球傳統零售企業都麵臨同樣的轉型困境。而對於其他傳統服務行業而言，零售企業O2O轉型之路是難得的案例樣本，值得充分借鑒，深入思考。