2.4.1 V BL 理論對人性的基本假設
從VBL的定義看，基於價值觀的領導是指領導及其追隨者在共同擁有的價值觀的基礎上而形成的新型上下級關係，這種關係能導致：
領導者的理想得到追隨者發自內心深處的認同。
追隨者對領導者的理想和集體有很強的認同感。
追隨者的努力和自我犧牲精神超過了崗位責任的要求而且完全出於自願。
領導理論實際上也是激勵理論，將激勵員工作為領導者工作的第一要務，怎麼強調都不過分。VBL領導者之所以能夠激勵下屬，是因為基於以下人性（動機）假設：
人不僅僅隻是追求實用主義的物質利益，他們也需要自我個性的表達。這就是說行為的目的不僅僅是為了獲得物質和金錢，更為重要的是為了自我定位和自身價值的體現。人們總是希望保持或者提升他們自身的效用和自身的價值。一般來講，自我效用建立在具備競爭、權力獲得、環境控製等能力的自我滿足感之上；自我價值建立在對社會和群體倡導的真誠、道德價值和社會價值等的認可基礎上。
人們總是希望能夠保持言行一致，也就是說潛意識裏希望自己的行為與自身的動機相一致，否則，會產生挫折感。“自我”概念是由價值觀、自我效用感受、言行一致、角色統一性等組成。自我概念將個人置身於組織與集體之中，並驅使人們的行為與社會提倡的道德規範相一致，通俗地講，“自我”概念是一種內心受尊重的需要。
人們會受到內心信條的強烈驅使，當在實現目標的過程中遇到困難的時候，人們會通過信條的激勵作用繼續保持高昂的士氣，因為價值觀對人的激勵作用發自內心，容易達成自我滿意的狀態。
當個人被集體所倡導的願景激發的時候，個人的利益一定會服從集體利益，他們會為了集體的利益而犧牲個人利益，並根據他們為集體奉獻的程度評價自己，這是一種十分“自信”的自我犧牲精神，因為他們的負罪感和使命感被集體倡導的願景真正激發出來了。
對於人性的基本假設，是所有激勵理論的出發點，對人的基本判斷，是領導理論發展的基礎。如果領導者假定他的下屬是懶惰和不負責任的，必須靠強製才能努力工作，他就有可能去建立一套激勵和評估製度，以保證他的下屬以明確的方式去行動（McGregor，1960）。事實上，以上 VBL基本假設是符合人的心理模式的，而且，隨著經濟發展和社會進步，人的社會性將更甚於人的經濟性。VBL的激勵不是從外部入手，而是將人看做是可以改變的個體，從價值觀的改造入手去實現下屬的自我激勵。基於價值觀的領導者本身持有清晰而崇高的價值觀，通過向組織注入他個人的價值理念，對其所領導的組織和追隨者產生巨大的影響，使組織成員意識到他們必須與領導共同分享價值觀念及組織願景。在此前提下，組織成員潛在的對美好未來的衝動被領導所倡導的共同願景所喚醒，形成強烈的認同感，所有成員在此願景下積極工作，氣氛由此變得和諧，並且每個成員都充分感受到自己所在集體的巨大力量，他們也感受到組織對個人的支持，因而願意將個人價值融入集體價值並為之奮鬥。這是實施價值型領導帶來的組織效果，其關鍵在於領導過程中領導情境的營造、領導行為的強化以及上下級之間的感受交流。對於價值型領導來說，激發下屬內心的崇高情感是最重要的。
2.4.2 基於價值觀的領導動機與行為原理
VBL理論在領導行為方麵綜合了以往眾多領導理論（包括領導動機理論）的研究成果，VBL理論認為：
自信心和對自己正確道義的堅定信念預示著積極進取的領導作風（Bandura&；；amp；Schunk，1981）。
領導公正的行為預示著下屬願意接受領導者、領導的願景和價值觀；如領導被認為缺乏公正，則將引起下屬的不滿，並對領導的願景和方向進行抵製（Greenberg，1990）。權力衝動加上注重公正、負責地運用權力預示著領導者能創造性地發揮以集體利益為重的社會影響，同時還預示著基於內心價值觀的工作動力以及追隨者的奉獻精神；不注重公正地運用權力的權力欲望預示著任性和自我擴張地行使社會影響（McClelland，1995）。
高情誼動機預示著拖泥帶水的領導作風，同下屬部門員工的關係密切、偏袒該下屬部門，預示著低效率的領導作風（Mc Clelland&；；amp；Boyatzis，1 982）。
在員工能與領導直接交往的創業型企業環境中以及以完成任務為目標的小型群體中，高的成就動機預示著有效的領導業績。如果領導角色需要大量地授權和承擔責任，那麼對這個組織的領導體係來說，高的成就感動機預示著低效能的領導業績（House，Spangler et al。，1991）。