美國經濟學家在《集裝箱改變世界》一書中寫到：“集裝箱降低了貨物的運輸成本，從而改變了世界經濟的形態。薪水低、待遇差、靠在各個港口裝船和卸船為生的勞動大軍已不複存在，他們在碼頭旁邊形成的擁擠社區如今已成回憶……一些幾個世紀以來一直是海上貿易中心的城市，如紐約和利物浦等，隻能眼睜睜地看著它們的碼頭區以驚人的速度衰落”。
“集裝箱不僅幫我們摧毀了舊經濟，同樣也幫我們建立了新經濟。像釜山和西雅圖等一些昏昏欲睡的港口，現在已進入了世界大港的前列。另外，一些從前沒有港口的地方，如英國的菲利克斯托和馬來西亞的丹戎帕拉帕斯，現在已經建起了大量的新港口……龐大的工業中心如雨後春筍般地在洛杉磯和香港等地興起，而這僅僅是因為運進原材料和運出產品的成本直線下降了”。
英國石油公司（BP）的CEO布朗尼，早在1977年就看到環境在主導工業動向中的重要性，於是他對該公司進行重新定位，確定從環境出發辦企業。一開始該公司股票下跌，但很快就飛速上漲。到2004年，公司的總收入超過了埃克森美孚石油與荷蘭殼牌石油兩大集團，一躍成為世界500強第二，僅次於沃爾瑪。布朗尼說：“氣候驟變，就要想到或預見到氣候變化給自己企業帶來相關變化的可能性，今天的社會各界對此都嚴陣以待。我們做企業的就要研究氣候變化的對策，這就是現代企業的特征。”
於汝民參與了天津港改革的全部過程，在改革進程中，他也體會到不斷審時度勢、順勢變革的重要性。他還時常想起，1986年8月21日，鄧小平在視察天津港時說過的那句話：人還是這些人，地還是這塊地，一改革效益就上來了。在於汝民看來，這是一個迅速變革的時代，變是唯一不變的真理。
也許讓人理解改革的重要性很容易，但是弄清楚什麼時候應該改，應該怎麼改卻並非易事。
的確，改革是一件很難把握的事情。就拿天津港來說，30年來，當很多國有企業都在改革中艱難地破冰前行時，天津港卻勇敢地在市場中闖出了自己的路；當很多人受困於國有企業政企不分的種種弊端時，天津港卻順利地實現了改製、上市，並逐漸建立起了科學的現代企業製度；當上個世紀末全國的國有企業都在搞減員增效的時候，天津港卻明確地提出“無過失不下崗”；當全國隻有個別地方、個別單位在嚐試車改的時候，天津港就已經很堅定地推進這項工作了；當一些嚐試車改的地方和單位車改失敗的時候，天津港卻正在享受成功的喜悅。
對於這些事情，於汝民的解釋是：“改革也是一件很哲學、很藝術的事情。天津港為什麼要這麼改？為什麼能改成功？是因為我們看問題的角度不一樣。”這讓我們想起約翰·P·科特在《變革之心》中說的一句話：“變革並不是一件困難的事，困難的是領導變革者的觀念與視角的改變。正如猴子不能總在樹上，它得跳下地來才會變成人一樣，手和腳的功能區別一定要在陸地上才能完成，這是一個自然規律。”看來，企業要改革，角度很重要！
在天津港，“以人為本”是經營哲學。而“以人為本”之所以能稱之為價值觀念和理論體係，正是由於它的哲學性。“以人為本”的哲學含義在於：它不是“以我為本”，不是以管理者自身為本，也不僅是以員工為本，而是以投資者、經營者、員工、客戶、社會利益相關者為本，最終實現個人、企業、社會的逐級價值傳遞和恰當平衡。
顯然，天津港是從企業本質、企業目的的角度，來認識“以人為本”的價值觀。堅持以人為本，天津港走的就是中間道路，但又是變通的中間道路，這就是：企業是投資者、經營者、員工、客戶、社會利益相關者五種關係平衡中協調發展的載體，贏利性絕對不是企業的唯一本質。
由此，我們也就不難明白，為什麼天津港要改製、上市，進行體製改革？因為那是要解放生產力，生產力解放了，企業才能盈利。為什麼天津港要進行車改並能取得成功？因為那是在不損害員工利益的前提下，降低了管理成本，提升了效益，對誰都有好處，所以能成功。