國有企業改革中，一個非常難處理的問題是企業中的冗員問題。一方麵，不解決冗員問題企業的負擔過重，無法輕裝上陣參與激烈的市場競爭；另一方麵，如果在解決冗員問題上處理不當就會影響企業的穩定，最終也會削弱企業的競爭力。我們不理解的是為什麼在大家轟轟烈烈推行下崗分流的時候，你們卻反其道而行之，鮮明地提出“無過失不下崗”的口號？
於汝民：對於員工下崗這個問題，我是有深刻教訓的。
上世紀80年代中期，我還在四公司做經理。當時，國有企業在推行用工製度的“優化組合”，誰被“優化”出來，誰就待崗。實質上，這個政策是帶有讓一部分人下崗的色彩。那時，我還沒有什麼經驗，上級怎麼號召，我就怎麼執行。可後來，我卻發現，被“優化”下來的人，雖然也有調皮搗蛋的，也有不好好幹的，但也有一些老實人、窩囊人。真正飛揚跋扈、不幹活的人，班組長是不敢讓他下崗的。其實，每個單位都有一批這樣的人，他們既要不幹活，還要不下崗；而有些老實人雖然在幹活，卻往往麵臨下崗。
這些人下崗之後，我就把他們組織起來，做衛生或者找點其他活幹。在這個過程中，那些搗蛋鬼就把老實人帶得不老實了。他們不跟你打，也不跟你鬧，而是輪番地要求跟你談話。早晨七點多，我一到單位，門口就有人，說是想找經理談一談。作為經理，我既不能不接待員工，對員工的態度又不能不好。結果，這個還沒走，下一個又來了。最後，弄得我一天根本就沒有時間辦公。
這件事情給我的教訓是非常深刻的。我認識到，有些政策雖然很好，但在執行政策的過程中，必須要考慮到它的變形。就拿用工製度“優化組合”的政策來說，這條政策的本意是針對那些表現差的員工，可後來在執行過程中卻不盡然。所以，“無過失不下崗”這個政策是有針對性的，它是講條件的，無過失才能不下崗。如果員工有過失，那就要下崗。這就意味著，這套辦法不是針對老實人的，而是針對表現差的人的，它防止了下崗分流當中可能出現的政策變形，這一點很重要。大家可以想像，如果一個政策是針對老實人的，那麼，那些老實人，有可能還是那些年齡偏大、身體不好、對企業累計貢獻很大的老實人下崗了，影響的將會是更多的人。大家就會覺得給這個企業幹，最後結果就是這樣慘。這種負麵效應會非常大，這樣一來，人心就會散。人心散了，用多少代價都是無法挽回的！
關於政策變形問題我還可以和你講一下王安石變革失敗的曆史教訓。王安石搞改革的出發點是非常好的。我們知道，當時民間放高利貸者在青黃不接、老百姓困難的時候，放高利貸，然後把青苗揠上，老百姓雖然度過當時的困難，但是整個這季的收獲就差不多被放高利貸者盤剝去了。王安石想把高利貸取消，變成政府放貸。政府放貸可以低息，可以減輕老百姓的負擔，同時可以增加國家稅收。這個出發點是很好的。但是，最後執行的結果是什麼呢？因為信貸是從縣衙門放貸，這樣縣太爺就可以將權力尋租了，從而造成了官府放貸的壟斷，反倒使農民貸款無門。最後它比高利貸還差，農民不滿意了，起來反對這項改革，導致了王安石改革的失敗。
我們研究這段曆史，就會發現政策變形的可怕。這個事情的教訓是，作為一個企業的最高決策者，在製定政策的時候，必須充分考慮到加強實施過程中的預控，以達到製定政策的目的，防止政策變形、事與願違。說到改革，讓我想起美國的管理之神傑克·韋爾奇，在中國企業界大概沒有幾個不知道他的。傑克·韋爾奇上任之後，首先就是把人分成A、B、C三類，然後進行大批裁員。可我發現，你們采取的“無過失不下崗”和他的做法明顯是不同的。對此，你是怎麼看的？
於汝民：我讀過有關韋爾奇的管理思想的書。但是，我得出的結論卻是：韋爾奇的有些管理思想不是不對，而是不太適合東方。比如通過大量裁員降低成本的做法，如果拿到中國來，是行不通的。在西方的管理當中，企業景氣了，就雇員，企業不景氣，就裁員。這種方式，西方民眾都是能夠接受的。原因之一是，西方的文化傳統接受這種做法；原因之二是，西方的社會保障製度比較完善，員工被裁下來之後，基本生活有保證，而且也比較容易找到新的就業機會，不會引起大的社會問題。
東方文化就不一樣了。中國、日本等國家的員工對企業的歸屬感和西方是完全不一樣的。以日本的索尼公司為例，索尼總裁出井伸之在2000年初進行改革，提出要在整個索尼公司裁員4萬，並立誓說如果改革不成功，就換帥。可事實上如何呢？出井伸之的改革以失敗告終，最終連他自己的位置也沒有保住。可見，這一主張是根本沒有辦法執行下去的。除了文化理念格格不入外，我國的社會保障製度也還很不健全。就拿前些年下崗分流的人員來說，他們的很多問題到現在都沒有得到解決，所以有很多人不斷上訪。單是看看這些，就知道在西方行之有效的做法，照搬到東方來是不一定行的。我們知道，天津港的曆史是很悠久的。這也意味著，有很多老員工的知識、技能可能已經無法跟上企業發展的步伐了。從這一點來說，天津港存在冗員。你如何看待當前的冗員問題？
於汝民：我們要分析冗員產生的原因。首先，出現冗員的責任不在於員工，是舊的體製造成的。當時員工就業是按計劃分配的，對於企業來說，分給你多少就得接收多少。計劃經濟的條件下，衡量一個企業規模大小，不是看有多少營業額，有多少利潤，而是看有多少人。企業人越多，規模就越大，企業領導就越有身份。大企業領導和小企業領導站在一起，大企業領導管理著十萬人，小企業領導管理著三、五百人，其地位顯然是不一樣的。所以，企業冗員的責任往往不在員工本身。如果現在由員工來承擔其後果，這本身就是不公平的。員工自己也會想：當初是你們把我分配到這兒的，我現在已經四、五十歲了，今天說裁員就不要我了，我能上哪兒去？這太不公平！
所以，我們提出的口號是：“無過失不下崗”。我認為：一名員工下崗了，對天津港這樣一個擁有3萬多員工的企業來說，隻是三萬分之一，但對於下崗員工、對於下崗員工的家庭，那就是百分之百。如果因為工作崗位不足，需要有人下崗，那麼，首先要讓經營者下崗，因為他沒有能力把企業這塊“蛋糕”做大，沒有能力解決好企業和員工的生存發展問題，這個責任怎麼也不應該落到員工身上。
所以，剛才你說的所謂的“冗員”，在曆史上都是曾經為天津港作出過貢獻的員工，隻是現在由於技術進步、市場變化，或者由於年齡的關係，他們變成了“冗員”。對於這些人，就要盡量通過擴大生產規模消化掉“冗員”的壓力。鄧小平曾經說過，發展是硬道理。企業隻有做大了、做強了，才能解決好員工的就業問題和福利問題。企業也要用發展的辦法解決冗員的問題，而不能通過下崗分流把冗員推向社會，那是不負責任的表現。既然不讓冗員下崗，那麼，你們是如何采用發展的辦法解決冗員問題的呢？
於汝民：有三條路可以走。一是通過擴大生產規模，增加工作崗位；二是通過延長產業鏈，安置冗員；三是采取一些內退的政策，給員工比較優惠的條件，讓他們自主選擇是否在內部提前退休，這在天津港稱為“退養”。目前，天津港采用第一種途徑來增加工作崗位的空間大嗎？
於汝民：天津港是有這樣一個發展空間的。我們可以先通過一組數字對比來看。1986年，我做局長助理的時候，天津港務局的正式員工有大約23000多人；現在，天津港的正式員工有大約18000多人，加上勞務員工共有30000多人。1986年，天津港的吞吐量不到2000萬噸；現在，天津港的吞吐量已經突破3.5億噸。在這個過程中，天津港的生產規模擴大了17倍，總人數增長了30%。這就是說，天津港通過生產規模的不斷擴大，可以設置更多的工作崗位。那麼，你在第二種途徑中所說的延長產業鏈，主要是指哪些產業呢？
於汝民：就拿後勤服務來說吧。天津港從上世紀90年代中期開始，就把後勤服務從各單位獨立出來，統一成立了生活服務中心。在生活服務中心工作的員工，絕大部分都是原來企業裏的“冗員”。