四是在繼續保持本企業的傳統產品生產和經營持續發展的同時，該公司以與公司本身的技術或銷售網有共通性的範疇為對象，持續進行多元經營。例如，開發普通紙複印機時的“電子攝影（寫真)技術”，它與照相機的光學技術之間有共通點。由於多元化經營的銷售路線不同於照相機，故此必須建立事務機器銷售路線，而這種銷售路線也可活用於微型電腦、傳真機、文書處理機等的銷售。事實證明，以上這些策略都是十分有效的。
7.貪大求全害處多
遊擊作戰中，常常反對輕敵冒進。作戰並非兵力愈多愈好，關鍵在於正確的決策。
很多企業由於熱衷於量的擴張，盲目決策，雖然風光一時，但終歸失敗。可見企業營銷的一個韜略就要控製好規模，保證質量。
伯格廚師係統公司，是一家總部設在印第安納波利斯、擁有700個漢堡包快餐館聯號的公司。1967年被美國通用食品公司收購後，由於過快地增長帶來了一係列問題。到1981年，賣給了一家加拿大人所擁有的漢堡包快餐企業——哈迪公司。
通用食品公司由1929年的波斯特姆麥片食品公司改名而來，這家公司作為袋裝食品的主要加工者和推銷者，擁有不少名牌產品。此外，還通過收購和合並其他企業而不斷地發展和擴大經營範圍。到1965年，它的銷售額已達到15億美元，比1956年增長了60%。同時，淨收益翻了一番多，達1.77億美元。1967年底，通用食品公司以1600多萬美元收購了伯格廚師係統公司，還收購了6家裏克斯烤牛肉三明治餐館。由於公司在食品加工方麵的擅長，1968年又是繁榮的一年，何況像麥克唐納這樣的快餐業公司也正以超過25%的增長率發展著。伯格廚師公司早已在39個州設立了業務網點，漢堡包日銷量不斷增加。不用說，快餐業的前景是非常樂觀的。
到20世紀60年代末，特許經營方式發展到了快餐業。特許經營是一項合同協定，由特許權頒發者以一種特殊形式賦予各自獨立的特許權接受者經營某種業務的權力。特許者提供的主要是精心開發、宣傳推廣和控製的業務，既包括共同擁有的工廠，也包括具體的工藝流程和技術標準。伯格廚師公司采用的主要是特許經營方式。
為了抓住20世紀70年代所出現的快餐業發展的機會，伯格廚師公司執行了一項雄心勃勃的擴張計劃。到1969年12月，即在通用食品公司收購這家公司僅兩年的時間裏，伯格廚師公司在美國已有1022家分店，在加拿大有29家分店。1年之後，在美國和加拿大的分店總數分別超過了1200家和36家。3年內，增長速度超過了70%，其中84%的分店是特許經營的，隻有16%是由伯格廚師公司直接經營的。
由於發展過快，不加控製，加之管理不善，伯格公司很快出現了問題，出現嚴重虧損。
1972年1月伯格廚師公司的1200家分店被迫關閉了100家，正在注銷的就更多了。通用食品公司對伯格廚師公司的1600萬美元的投資，非但毫無收益，反而變成了8300萬美元的虧損。1981年，通用食品公司同意把伯格廚師公司賣給哈迪公司，該公司在美國設有1346個銷售點。此時，伯格公司已削減到隻有679家分店。把伯格廚師公司出售給哈迪公司，這一交易導致了通用食品公司1250萬美元的收益損失。雖不能完全彌補損失，但通用食品公司從此甩掉了一直困擾著公司的包袱。
伯格廚師公司由於不加控製地增長，曾有顯赫一時的收益，但終究是慢了下來。雖然沒有招致滅頂之災，卻再也不能稱雄於快餐業了。為什麼會有這樣的結局？當我們把伯格廚師公司與同行業中最成功的麥當勞公司相比較時，就會發現其中的原因。
在漢堡包大學，一所專門培訓麥當勞公司的經理和老板的學校裏，特別強調對顧客的服務。一本350頁的經營手冊，規定雇員都要遵守嚴格的標準，包括食物配製、設備愛護和維修方麵的標準。食品的製作完全是標準化的，一磅肉所含的脂肪必須少於19%，小麵包隻能是3.5英寸寬，每個漢堡包不能有多於1/4盎司的洋蔥，每種食品出爐後存放的時間也是由公司總部規定的。例如，法國油炸食品是7分鍾，漢堡包10分鍾，咖啡30分鍾，若超過規定的時間，所有的東西都必須扔掉。公司審査員仔細檢査著這部分業務，以確保所有的食品都保持同樣的高質量。正如一句被廣泛引用的話所說的：“麥當勞公司的成功是因為它把帶有臭味的路邊漢堡包攤，變成了清潔的、高效的、充滿家庭氣氛的飯館。”