引子
NEC集團全稱日本電氣公司，簡稱“日電”，是日本最大的電子工程和通訊設備的製造廠家之一。在通訊、計算機、半導體技術三大領域，NEC都居於世界前沿。NEC集團在日本設廠61家，在其他21個國家設立生產廠64家；在日本設有約450處銷售中心，銷售網絡遍布34個國家，在海外設有154家銷售服務子公司和22個辦事處。NEC最先在世界上提倡“C＆C”的構想，即“計算機技術與通訊技術的綜合”，通過把通訊和計算機有機地結合使世界的信息資源更為有效地活躍起來。NEC通過高效管理實現“企業價值高的全球性企業”發展目標，提升企業核心競爭力，促使企業成為具有高信譽度、高收益率，擁有強大創新能力、最佳企業形象的全球性優秀企業。NEC在《財富》2003年度全球500強排名第93位，全年營業收入385.32億美元。
一、NEC的發展曆程
NEC從一家合資企業發展為日本躋身世界500強的跨國公司，其發展曆程大約可以分為三個階段：第一階段：由合資企業到自主發展時期（1898年-1959年）1898年，美國西部電力公司（威士丹電子）作為發起人之一，在日本創建日本電氣股份有限公司，開始生產磁石式電話機和小型交換機。它是日本第一家與外國資本合作的企業。1919年，大型供電式市外交換機國產化成功。1925年，美國西部電力公司把擁有的股票轉讓給美國國際電話電報公司（ITT）。1929年，自動交換機國產化成功。此後，由於世界性的經濟蕭條，NEC約三分之一的雇員息工。1932年，美國國際電話電報公司決定把NEC的經營控製權轉讓給日本住友合資有限公司，從而使NEC在創建35年以後第一次完全由日本人自己經營和控製。第二次世界大戰以後，Zaibalsu大財團被聯合占領軍司令部的命令強迫解散，NEC開始成為一個獨立自主的公司。1952年，NEC抓住日本公眾電報電話公司（簡稱NTT）成立並獲得由政府轉給的電話事務控製權的機會，製定發展戰略，並開始研究製造日本自己的電視廣播設備，提供NTT所需的大量通訊設備。
第二階段：強化企業管理取得快速發展時期（1960年-1989年）20世紀60年代是NEC非常重要的時期，正式確立發展目標，有了飛速發展。1964年，NEC開始大規模生產集成電路。在東京奧運會日美兩國的電視衛星轉播中，NEC的儀器設備發揮了巨大作用。小林宏治出任公司社長，將計算機和通信作為企業的經營主要方向，強化管理使NEC麵貌發生顯著變化。1965年，NEC成功的開發出以隨機多功能取樣的衛星通訊方式（STAR方式）。NEC在台灣開設第一家海外企業。1967年，NEC開始將半導體元器件生產作為一項基礎事業發展。1972年，中日邦交正常化，NEC開始其在中國大陸的事業，在北京建立移動衛星地麵站。1974年，NEC成為日本第1位的半導體公司。1972年，NEC開始為質量作戰。1976年，NEC開展“Q戰略”：以市場為導向的成本降低活動。建成中日海底電纜。1977年，NEC提交同步氣象衛星“向日葵號”。在美國亞特蘭大召開的“INTELCOM'77”上發表了“C＆C”構想，即NEC主要以生產計算機和通訊設備為主，以半導體元器件為基礎的企業戰略。1979年，接受北京武漢PCM微波通信設備訂貨。1980年，NEC開展庫存資產效率化的運動。1981年，NEC開展軟件質量提高活動。設立NEC北京辦事處。1982年，NEC開發了世界最高速度的約瑟夫鬆理論電路。開發個人的電腦“PC9800”，建立迄今為止的個人電腦王國地位。1983年，NEC開展“挑戰200號”運動，即達到優秀公司的目標。1983年，NEC先後順利提交哈雷彗星探測器“先驅者號”、“彗星號”，並成功發射海洋觀測衛星“桃1號”。1986年，NEC在世界上首次成功開發4M位的DRAM。設立NEC廣州辦事處和上海辦事處。1987年，NEC在世界首次發表4G位的DRAM，並首次成功進行了每秒2.6兆位波長分割多重（WDM）光的傳送實驗，半導體部門也因此榮獲首次“日本經營質量獎”。
第三階段：走向世界的發展時期（1990年-）1990年，NEC在世界上首次開始使用ATM交換係統的實用型。1991年，NEC在世界上首次銷售彩色液晶筆記本型電腦。建立“首鋼NEC電子有限公司”。1992年開始，法定名仍是日本電氣，但集團的通稱統一為NEC。1993年，NEC在世界上首次開發出256M的高能DRAM。1994年，NEC開發世界最高速度32位RISC微處理機。發行銷售世界最高速度的超級電腦SX-4。關本忠弘出任NEC董事長。1995年，NEC在世界上首次開發使用1G位的DRAM。1996年，NEC在世界上首次開發使用256M的DRAM。成立NEC（中國）有限公司。1997年，NEC首次在世界發表4G位的DRAM。在世界上首次成功進行了每秒2.6兆位波長分割多重（WDM）光的傳送實驗。成立上海華虹NEC電子有限公司。另外還有武漢NEC移動通信有限公司、武漢NEC光通信工業有限公司、恩益禧-中科院軟件研究所有限公司等十幾家合資獨資公司。1998年，佐佐木元出任NEC董事長。NEC發表了世界最高速的超級電腦SX-5。1999年，NEC發表Progressive Unity即第三代網絡解決方案體係，並開始設立經營革新委員會。2001年，NEC製定Global Slogan“Empowered by Innovation”。2002年，世界上最快速的超級計算機、超高速向量並列計算機“地球模擬器”研製完成。NEC在北京成立網絡軟件研發中心。NEC在日本宣布，成功開發出便於在電視、PDA、手機等終端瀏覽個人電腦網頁的新技術“Semantic·Zoom功能”。NEC與鬆下移動公司、華為技術有限公司聯合成立上海宇夢通信科技有限公司。NEC與華為合作成立上海開放實驗室。2003年，NEC在北京成立移動終端開發中心。NEC中國研究院成立。美國能源部勞倫斯·伯克利國家實驗室在洛杉磯公布第二十二屆全球超級計算機500強名單，NEC的超級計算機“地球模擬器”以每秒35.86萬億次的高運算速度蟬聯榜首。
二、管理整合企業核心競爭力
企業的管理是構建企業核心競爭力“載體層”的重要內容，其主要作用是為企業核心競爭力的形成發揮“平台效應”和起到“支撐”作用。企業的組織結構是企業經營管理各要素發揮正常作用的載體，合理的組織結構將為企業實現既定目標和戰略提供與建立一個有效運營的平台。隨著IT時代的到來，為提高市場應變能力和充分調動人的積極性，組織結構愈來愈向扁平化、虛擬化、網絡化、分權化、柔性化和多樣化方向發展，以此提高企業的市場應變和生存能力，以及人力、物力和信息力等資源配置與整合的效率，使企業能迅速抓住與利用好市場機遇，提升企業的核心競爭力。企業的運行機製是使組織運行秩序化、規範化和穩定性、科學性的基本保障。好的機製可節約組織的運行成本，在最大程度上減少人為因素的幹擾，增強企業行為的可預見性、減少不確定性、不穩定性和無序性，可以在劇烈的市場變化和激烈的市場競爭中為組織起到“屏蔽”和“防波堤”作用。NEC對管理非常重視，實行合理的體製、科學的方法、嚴密的組織、嚴格的管理。NEC集團化管理是采取建立分公司、子公司和關聯公司等形式，實行分散、自律的管理辦法。集團內部關係的紐帶是產權關係，母公司、分公司、子公司、關聯公司之間的關係都是控股或持股關係，在產權關係這個基礎上再產生出人事關係與業務關係，如向分公司、子公司派遣董事長、經理或董事等。
1、“中興元祖”的管理改革
小林宏治被稱為NEC的“中興元祖”，在他成為NEC社長的時候，NEC的狀況很不理想，主要表現在：指揮失效，下級部門對上級的指示反應遲鈍，執行不力；市場調查不力，信息不靈；在公眾心目中沒有建立起清晰的NEC企業形象；生產崗位組織分工不科學，往往是人海戰術；公司墨守成規，不求進取。小林宏治清醒地意識到，這種狀況不徹底改變，企業就沒有希望。他下定決心，要改變現狀，要通過管理改革把NEC發展成為世界一流的公司，生產世界一流的產品。小林宏治首先分析了日本社會的特點，認為日本國土麵積小、資源缺乏，要發展必須向人力資源方向開拓；同時，考慮到世界新技術革命的興起，他預測到日本必將發展為以信息、知識產業為主的社會。基於上述分析，確定了NEC的發展方向，並由此形成了NEC的發展戰略簡圖。其形象表達為一棵樹：樹根是知識、人才培養，樹幹是未知新事物，樹葉分別為計算機、交換機、傳遞通訊設備等。小林宏治的這張發展戰略簡圖，竟然與20世紀90年代初在世界上率先提出企業核心競爭力概念的普拉哈拉德和加裏·哈梅爾在哈佛經典《公司的核心競爭力》的觀點如出一轍，普拉哈拉德和加裏·哈梅爾指出：“多元化公司就好比一棵大樹，樹幹和幾個主要枝杈是核心產品，較纖細的樹枝則是業務單元，葉、花與果實則屬於最終產品。為大樹提供養分和起支撐固定作用的根係就是公司的核心競爭力。”小林宏治已經意識到“知識、人才”對於企業發展的重要性。基於這種正確認識，小林宏治從企業的治理結構和運行機製的改革入手，重新分析並確立企業的發展方針和事業領域，並使企業目標明朗化、具體化，團結起全體員工，為實現企業的發展目標而奮鬥。這張圖推進了NEC的管理改革，改變了NEC主要生產電話機的曆史，使NEC在以後的產業潮流發展中逐步走到了世界前列。從1966年開始，NEC參加了由國家投資101億日元推進的IBM360最高水準電子計算機的研究開發，並取得了成功，使電子計算機銷售額迅速上升。進入20世紀70年代以後，歐美很多企業因為技術跟不上發展要求，紛紛從計算機領域撤出，這成為NEC計算機研製開發極好的時機。
1977年，小林宏治在亞特蘭大正式發布“C＆C設想”，即NEC主要以生產計算機和通訊設備為主，以半導體元器件為基礎的企業發展戰略。為使企業進入新領域，NEC采取措施，積極發展海外事業；努力開發半導體事業；在信息處理事業及信息服務事業方麵加大投入。NEC從1965年在台灣開設第一家企業開始，積極在海外布點。海外事業的發展有力地促進了計算機領域和電子元器件領域的擴大，從而為“C＆C戰略”的實施做出了貢獻。為開發半導體事業，NEC改變了生產半導體元器件僅供其內部使用的做法，將半導體元器件的生產作為一項基礎事業發展，到1974年，NEC終於成為日本第1位的半導體公司從而支撐“C＆C戰略”。1974年NEC設立了日本信息公司，對信息進行處理。1983年設置軟件公司，以後逐步擴大到各地。1985年開始從內部服務走向對外服務。
為實現“C＆C戰略”，NEC開展了經營管理革新活動。首先是1965年在日本第一個開展了“零缺陷”運動。1972年加大質量攻關力度，提出實現從量的增長到質的提高的目標，製定了7條作戰方針：實現管理質量的提高；產品服務質量的提高；工作場所環境質量的提高；地區社會質量的提高；自己職工活動質量的提高；企業業績質量的提高；企業形象質量的提高。NEC創造的“零缺陷”活動旨在改善員工的工作態度，這一活動後來為日本管理協會采用。正是這種活動的成功，在全世界為日本贏得了聲譽：“日本製造”成為“高質量”的同義詞。1976年以後，NEC又開展了“Q戰略”，開展以市場為導向的成本降低活動。1980年開展了庫存資產效率化運動。1981年開展軟件質量提高活動。在貫徹企業戰略中，NEC強調發揮每個人的積極性。為此，NEC提出了公司員工必須具備的四條：自助精神、危機意識、企業家精神和企業形象。
小林宏治帶領NEC於1983年開展“挑戰200號”運動，目的在於將NEC構建成全球優秀企業。為此，企業要達到AAA公司的標準；強化財務體製，提高企業效益；降低成本，生產率要提高。為了克服大企業信息不靈、決策不及時、企業創新精神衰退等弊端，從1990年7月開始，NEC開展了新的名為“超級NEC21”革新運動，主題是“麵向21世紀的NEC的新創造”，副主題是“新的動態革新”。該項運動的內容為：21世紀企業發展為巨大化規模，如何保持決策的迅速化；開展整頓企業組織機構的運動；改革製度，以提高利潤。這是全員參加的運動，目標是樹立一個新的理念，並根據這個理念來進行實踐。