引子
日本朝日（VIDEO）啤酒公司是日本最著名的啤酒製造廠商之一，是具有百年曆史的世界四大啤酒集團之一。目前已在加拿大、北美、英國等地建立了當地的生產基地，並於1994年起在中國北京、煙台、杭州、深圳、泉州先後與五家啤酒公司成立了合資企業並已經投產。經過100多年的發展，朝日啤酒擁有世界最先進的生產設備和技術。朝日啤酒實施價值創新戰略，構建和提升企業核心競爭力，使朝日啤酒擺脫了困境，重振雄風，走向世界。朝日啤酒生產的“舒波樂”代表了日本的啤酒品牌，自1987年首次在世界上問世，就刮起了強勁的旋風。
一、風雨兼程的百年之路
朝日啤酒從1889年算起，已經走過一百多年的曆程，經曆了興衰起伏，始終保持著青春活力，迎來了21世紀的勝利曙光。朝日啤酒的曆史可以分為兩個階段。
第一階段：創業及前期發展時期（1889年-1985年）1889年，朝日啤酒的前身大阪麥酒會社成立，日本的啤酒產業進入了興盛期。1891年，吹田村釀造所（現朝日啤酒吹田工廠）竣工。1892年，“朝日啤酒”問世。1893年，改組為大阪麥酒株式會社。1900年，日本最早的瓶裝生啤酒“朝日生啤”問世。1921年，博多工廠竣工。1927年，西宮工廠竣工。1930年，純啤酒酵母製劑“食用生酵母片”問世。1935年，“朝日Stout啤酒”問世。1949年，朝日麥酒株式會社成立。山本為三郎就任首任社長。1957年，特製朝日啤酒“金朝日”問世。1958年，日本最早的罐裝“朝日啤酒”問世。1962年，東京大森工廠竣工。1963年，“朝日瓶裝生啤”、“朝日特大瓶裝生啤”問世。1964年，“朝日斯坦妮”小瓶啤酒問世。1965年，開發出世界上首創的室外發酵貯酒罐，先後在西宮、吾妻橋、博多三個工廠投放使用。1966年，中島正義就任社長。1968年，“朝日黑生斯坦妮”小瓶啤酒問世。1969年，標有“品味期限”的“朝日正宗生啤”正式問世。發行日本最早的啤酒贈券。1970年，乳酸菌製劑“樂庫通片”顆粒問世。1971高橋吉隆就任社長。日本最早的鋁製罐裝啤酒問世。1973年，名古屋工廠竣工。1976年，高橋吉隆就任會長。延命直鬆就任社長。1977年，日本最早的鋁製小桶“朝日生啤迷你桶”（7升裝）問世。1978年，更新“朝日正宗生啤”的標貼圖案。1979年，福島工廠竣工。“朝日生啤迷你桶（3升）”問世。1980年，取得“白雅利絲”商標權。1982年，村井勉就任社長。與德國露雲寶公司合作。1983年，取得“烏可露金鬆碳酸飲料”的商標權。
第二階段：“舒波樂”誕生及走向世界時期（1986年-）1986年，推進“改善企業形象運動”的“新百年計劃”啟動。“新朝日生啤酒”問世。村井勉就任會長。樋口廣太郎就任社長。1987年，日本最早的超爽口生啤酒“舒波樂啤酒”問世，成為在啤酒行業掀起一場革命的熱銷商品。與德國哈拉塔農場簽訂啤酒花栽培合同。1988年，與英國巴斯·愛基斯寶公司合作，開始進口並銷售“BASSPALEALE”。1989年，公司更名為“朝日啤酒株式會社”。新總部大樓“朝日大廈”和“舒波樂啤酒大禮堂”在東京的吾妻橋竣工。1990年，新成立企業文化部，以推進企業文化活動的開展。1991年，新成立生活環境部，以加強環境保護工作。朝日啤酒的第8個啤酒工廠，茨城工廠竣工。1994年，向中國的杭州啤酒、泉州啤酒、嘉興啤酒三個公司出資，並向各公司提供技術及簽訂許可證生產合同，正式開始進入中國市場。“朝日生啤酒生一丁”問世。日中兩國最早共同開發的啤酒“朝日啤酒”問世。在加拿大的摩爾森公司開始“舒波樂啤酒”的當地生產。1995年，與美國美樂公司簽訂一攬子合作協議。“朝日黑生”問世。與伊藤忠商事共同取得北京啤酒公司與煙台啤酒公司的經營權。1996年，與英國的巴斯·布魯瓦滋公司簽訂全麵合作協議。煙台啤酒公司開始生產“朝日啤酒”。在英國開設朝日啤酒歐洲事務所。1997年，在北京設立中國代表處。成立朝日啤酒研究開發中心，作為整個朝日啤酒集團的研究開發基地。與中國最大的啤酒廠家青島啤酒公司等合資成立深圳青島啤酒朝日有限公司，著手建設最先進的啤酒生產工廠。1998年，在中國煙台啤酒朝日有限公司開始“舒波樂啤酒”的當地生產。在台灣開始銷售“舒波樂啤酒”。提出新“斯坦尼小瓶啤酒”的方案。與德國的賓丁格集團簽訂“舒波樂啤酒”的特約銷售協議。1999年，瀨戶雄三就任會長，福地茂雄就任社長。“朝日生啤酒富士山”問世。在國內所有工廠引進新生產方式“鮮度管理生產體係”。深圳青島啤酒朝日有限公司的最先進工廠中開始生產“舒波樂啤酒”。發表朝日啤酒株式會社中期經營計劃“朝日·革新·計劃·2000”。神奈川工廠開工。2000年，“Asahi Super Malt啤酒”問世。在捷克布拉格啤酒公司開始“舒波樂啤酒”在歐洲的當地生產。發表朝日啤酒集團中期經營計劃（10月）。2001年，發泡酒“朝日本生”問世。“猩猩酒”問世。2002年，福地茂雄就任會長，池田弘一就任社長。朝日啤酒集團與泰國的本羅特集團合作，開始了“舒波樂啤酒”的當地生產，在東南亞國家聯盟（ASEAN）各國開始銷售。取得中國名牌啤酒“青島啤酒”的在日本國內的銷售權。2003年，新推出的啤酒產品“朝日穰三昧”問世。發泡酒新產品“朝日SPARKS”問世。
二、朝日啤酒從困境中崛起
普拉哈拉德和加裏·哈梅爾在《公司的核心競爭力》中首次提出“核心競爭力”概念的同時，強調指出：“很多公司仍在苦苦尋找在全球競爭中克敵製勝的最有效方式。從長期來看，競爭優勢將取決於企業能否以比對手更低的成本和更快的速度構建核心競爭力。管理層有能力把整個公司的技術和生產技能整合成核心競爭力，使各項業務能夠及時把握不斷變化的機遇，這才是優勢的真正所在。”目前，許多行業都是供大於求。企業在逐漸收縮的市場裏往往采取低成本戰略或差異化戰略以求爭奪較大的市場份額，這是普遍采用的企業戰略。這類殘酷的競爭戰略並不能創造新財富。在知識經濟時代，企業可應用內源增長理論，利用自己的知識和點子進行創新，創造新需求，創造新市場，持久開展創新活動，實施價值創新戰略來構建和提升企業核心競爭力。價值創新是適應知識經濟時代發展需要的最新戰略。
1、輝煌之後的衰落
朝日啤酒是在19世紀後期日本較早出現的啤酒製造廠商，當時大阪麥酒會社、日本麥酒釀造會社、劄幌麥酒有限會社的先後成立，使日本的啤酒產業進入了興盛期。朝日啤酒不僅占據著日本的主要市場，而且多次獲得榮譽，曾經輝煌一時。1893年，在芝加哥世界博覽會上“朝日啤酒”榮獲最優獎。1900年，在巴黎世界博覽會上朝日生啤酒榮獲最優獎。
在日本二戰後的相當長的時間內，相對於平步青雲的麒麟啤酒，朝日啤酒的銷售額每況愈下。1976年，麒麟啤酒占有日本啤酒銷售量的64%。回顧日本啤酒業的發展史會發現：在市場發生大變化的時期，企業起飛的重要因素是抓住消費結構變化和市場結構變化的機會。戰前，“大日本麥酒”獨步天下，麒麟要弱小的多。戰後，麒麟及時地洞察、把握市場變化，靠抓住消費結構變化機會起飛的。朝日啤酒的衰落正是在於沒有把握住市場機會。從70年代末直到80年代中期，是朝日啤酒“走麥城的時代”。長期以來，由於不能集中經營資源、生產和營銷部門缺乏協調一致，在麒麟等其他啤酒廠家的頻頻攻勢之下被迫節節敗退。在相當長的時間內，由於朝日啤酒允許三得利公司運用自己的特約店銷售係統，銷售額每況愈下。到1980年，幾乎連啤酒行業第三位的位置也保不住了。1985年朝日啤酒在整個日本啤酒市場的份額，由1949年重組後的35%降到了曆史的最低點9.6%。從80年代初開始，朝日啤酒曾委托專業公司作了多次的公司內外調查，以明確朝日啤酒的實際處境。市場數據分析的結果是：“5年後朝日啤酒在市場上的影響力會日益稀薄”，就連接受朝日啤酒委托進行市場調查的美國公司也指出：“朝日啤酒應該把一些滯銷品從市場上撤下來，穩定比較暢銷的製品的份額。之後再重新樹立形象。”朝日啤酒向市場過多的供給，造成了市場上朝日啤酒的舊貨過多，周轉不暢、越來越不新鮮，不新鮮自然就難喝，越難喝越賣不掉，最終成了惡性循環。當時市場評價朝日啤酒不好喝，就是由此而來。朝日啤酒在生產上也由於設備陳舊，應付不了突然的需求增加，隻能靠庫存來應付，這也是形成庫存過多的原因。但是，啤酒是不可以長期保存的，作為啤酒公司的從業人員，大家當然懂得啤酒是越新鮮越好喝。但由於公司狀況不佳，隻能眼看著自己的產品越放越舊，越舊越沒人買，公司就一步步走向沒落。
各種跡象表明，朝日啤酒已經到了退無可退的境地，麵臨生存或死亡的抉擇。不利的處境迫使朝日啤酒的經營者們去思考、去嚐試打破現狀的方法和戰略。要戰勝對手首先要戰勝自己，打破現狀的第一步先要從自身的改革做起。
2、創新從轉變理念開始
朝日啤酒的崛起是從轉變經營理念開始的。1982年，剛上任的村井勉社長首先在企業高層幹部中開始了重新樹立經營理念的討論，確定了“質量優先”、“回應顧客要求”的兩大戰略方向。在全公司範圍內開展了提高企業形象、全麵質量管理、節約經費與提高效率等活動，把低落的士氣重新振作起來。同時，通過擴大與年輕職員的交往，把改革的氣氛滲透到擔負企業未來重任的年輕一代中。為了改變公司形象，村井勉組織了包括總公司7位中層管理者的“篝火委員會”，專門討論朝日啤酒的企業形象問題。篝火委員會結合各種調查、討論得出的結論是，應該采用“CI”戰略，也就是樹立企業個性的再生戰略。不僅從職工意識上，還要從外部形象上徹底地改變公司麵貌。朝日啤酒的過去是失敗的曆史。讓過去的一切全部結束、從頭做起就是公司的再生戰略。1983年3月，朝日啤酒成立了“CI委員會”，提出了重塑企業形象的三大要點：理念、行動和形象，朝日啤酒開始朝著再生邁出了嶄新的一步。
價值創新戰略的核心是顧客，是為現有顧客創造更多新的消費價值，進而創造新的市場。但是，朝日啤酒一直存在著“顧客不懂得啤酒味道差異”的說法。和這個說法相關的觀念是，“啤酒喝的是氣氛”、“啤酒是一種流行”，不重視對於啤酒的味覺的追求，不重視顧客的感受。造成這種觀念的根本原因是，“製造商第一、我們生產什麼、顧客就喝什麼”的陳腐觀念，結果形成了“誰控製了傳統的流通渠道，誰就能賣得多一些”的局麵。根本不重視消費者的需要。但是顧客真的不懂啤酒嗎？朝日啤酒的挑戰首先是從攻破這個傳統的觀念開始的。
為了改變企業形象，沒有好的製品不行。要開發好的製品，必須打破“專家管開發”、聽不進顧客意見和市場反應的開發體製。1982年，朝日啤酒公司改革了從前那種技術部門管開發、生產部門管製造、營銷部門管銷售的“各自為政”的組織體製。組成了開發部門和營銷部門一體化的產品開發團隊，把新產品的開發和市場的反應結合了起來。新的開發團隊首先就新商品開發的方向開始了摸索。首先思考的問題是，迄今為止長期失敗的曆史究竟意味著什麼？結論是：顧客懂得啤酒的味道。因為懂得啤酒的味道，所以他們選擇啤酒。“顧客懂得啤酒味道”這個真理長期以來被忽視了，結果是朝日啤酒落選。麒麟啤酒為什麼賣得快，因為顧客認為麒麟啤酒好喝所以選擇了它。打破了“顧客不懂啤酒味道”的傳統觀念，了解顧客“喜歡什麼味道”就成了必須回答的問題了。那麼，顧客希望的是什麼樣的啤酒？顧客需要發生了什麼變化？光有理論假設還不夠，還需要實際了解消費者的需要，去證明自己的判斷。新產品開發的出發點就是從了解消費者做起的。1985年，對朝日啤酒來說是值得紀念的一年，這一年既是朝日啤酒市場份額創曆史最低紀錄的一年，又是朝日啤酒為了了解顧客對於啤酒的味覺和愛好，展開有史以來最大規模的市場調查，進而宣布實施再生計劃的一年。