當然，李國慶並不會因為聚斂了一些傑出人物就盲目地自大，他表示當當的管理團隊麵臨的挑戰的確很大，已經做了多次的調整。在2003年北大的一次演講中，李國慶半開玩笑地回憶了初創公司時候的情景。那時候，開個例會都成問題，來自微軟的說應該星期一開會，而來自英特爾的說星期一壓力太大，星期四最好……
雖然磨合起來有難度，但是李國慶和俞渝沒有被這樣的困難所擊倒，他們一步步地向著自己的夢想邁進。
李國慶和俞渝都是聰明人，他們很清楚隻有以行業第一為標杆才能找準企業的發展方向。俞渝早在1995年就開始關注亞馬遜網上書店，現在既然自己開辦了同類網站，所以向這個樣板學習一下也未嚐不可。後來俞渝在很多場合都公開承認，當當網的成立是對亞馬遜這個世界最大最知名的網上書店的模仿和學習。
2003年，英國知名財經雜誌《經濟學人》發表封麵文章《當當網在中國成功複製亞馬遜》專門報道當當網。對於“成功複製”的這種說法，俞渝的態度很坦然。她表示中國古話說得好，三人行必有我師，擇其善者而從之，當當網甘願做一個學生，因為榜樣的力量是無窮的。李國慶和俞渝，也正是從模仿亞馬遜開始，逐漸走出了一條自己的新路。
2000年，機械工業出版社翻譯出版了由美國資深撰稿人麗貝卡·桑德斯所寫的《亞馬遜網絡書店傳奇》。這本書一經發行之後，立即成為了中國電子商務從業人員的教材。俞渝要求當當網的每個員工都要閱讀《亞馬遜網絡書店傳奇》這本書。另外，俞渝還鼓勵員工們從亞馬遜網站上訂購商品，以此來體驗網上購物的感覺。
《亞馬遜網絡書店傳奇》這本書被俞渝稱為“亞馬遜兵法”，書中提到的很多東西都被當當網吸收，並轉化為自己的成功經驗。比如說，當當網效仿亞馬遜，建立了屬於自己的配送中心，在北京、上海、深圳等地都有自己的物流中心。還有，傑夫·貝索斯鼓勵讀者把自己的書評發送到網站的頁麵上去，然後傑夫·貝索斯再把這些評論和圖書的出版商信息一起發布，對此當當網也進行了效仿。在一邊學習一邊創新的基礎上，當當網經過幾年的時間，終於構建出了比較成熟的書評體係。
實際上，李國慶和俞渝模仿亞馬遜也是有選擇性的。從戰略層麵上看，當當網真正模仿亞馬遜的隻有兩點：一個是多品種戰略，即讓顧客有更多選擇；另一個就是價格戰略，每本書都打著口號，用低價讓顧客在當當網得到實惠。
總結起來，當當網有兩個特征是從亞馬遜那裏學過來的：一個是“大而全”的模式，一個是“價格戰”。
除此之外，李國慶和俞渝也對當當網進行了創新，以便更好地適應中國的國情。後來，俞渝概括了一下，把當當網自己的創新歸納為四點：
一是收款模式的創新。由於中國是現金交易大國，在網上信用卡支付還不普及的條件下，貨到付款然後由快遞員將款項給發送公司，最後再彙到當當網的賬戶上，這就形成了適應現實的良性運轉模式。
二是配送環節的創新。在中國，沒有UPS、Fedex這樣覆蓋美國乃至全球的物流企業，目前當當網的做法是航空、鐵路、城際快遞、當地快遞公司齊上。這樣一來，盡管管理和協調的難度增加，卻解決了最短時間內送貨上門的問題。
三是交貨速度的創新。在亞馬遜，網上購物一般是在7個工作日後交貨，然而當當網經過調查之後發現，在亞洲特別是中國，消費者的耐心非常有限，稍稍晚了一點就會表現出不耐煩。因此，當當網在交貨速度上力求快速。比如在北京的消費者，在網上購書一般第二天就可以送到，而上海、廣州、南京等一些較大的城市通常在3天到5天就可以收到。
四是服務的創新。由於中國的消費者不像美國的消費者那樣經曆過一個郵購的商業模式階段，因此對他們來說，網上購物就像是“隔山買牛”。如果想讓消費者放心，不僅需要政策，還需要製度的保證，同時還需要多種服務手段的支持。根據這個特殊情況，當當網沒有采用美國那種網上購物與顧客溝通模式的單一化，而是采用電話、電子郵箱、即時通訊等多種手段，以此來消除中國消費者網上購物的陌生感，降低網上購物的風險性。