2009年3月，李國慶宣布，當當網已經跨過了全麵盈利的門檻，平均毛利率達到20％上下，淨利率為3％——接近了傳統零售業的盈利水平。這些統計數字，距離當當網創業之初既定的盈利時間表，雖然算是姍姍來遲，但是卻宣告了一個新時代的來臨。
當當網從1999年11月開通至今，大概虧損了3000萬美元。對此，李國慶表示，當當網從成立之初就采取了謹慎的持平增長策略，雖然在賠本賺吆喝當中捱過了9年（相當於總銷售額的12%），然而這種虧損卻換來了100%的增長。因此李國慶認為，如果當當網不要200%增長就會虧掉18%，如果舍棄300%的增長則要虧掉24%，等於把毛利率都虧掉。所以為了節省運營開銷，李國慶帶著當當過了10年“省吃儉用”的苦日子。
對於這種經營思路，李國慶的解釋是，低價是當當品牌的核心，而對於成本的最大化壓縮，保證了當當網順利實施低價策略。為了節省材料費，當當網用塑料袋包裝商品而不是成本更高的紙箱子。和競爭對手相比，當當網的材料費僅占全部運營成本的1%——而其他的競爭對手要占到3%。當當網的庫房使用了很多年也沒有更換，就連擴展庫房後拆卸下來的舊貨架，也都是全部進行維修然後繼續使用。
李國慶總結道，當當網在過去的10年裏，在圖書領域已經積累了足夠的品牌勢能，可以說在圖書網上的零售領域，那些大規模的“戰役”已經基本結束，所以很難再找到旗鼓相當的對手了。
李國慶說得很對，從目前的情況來看，即使把當當網的圖書挪到四層以上，也絲毫不會影響到它的銷量。因此，當當網決定把一至三層的貨架空出來，讓給日用百貨。
俞渝曾經說過，自己在國外生活了11年，中國製造了那麼多好的消費品，在國內沒有享受到而在美國卻享受到了，究其原因，就是因為中國的百貨商店加價率極高。這位北外才女的個人體驗，讓她更加堅定了讓當當網去衝刺“網上綜合購物商城”這個目標。在過去的幾年裏，當當網拚命地地充實著日用百貨，目的就是為了讓當當成為中國的“網上沃爾瑪”。李國慶也認為，隻要靠著規模成本、采購優勢，以及自營加聯營兩條腿走路的戰略，當當網在百貨領域的規模增長一定能覆蓋得住規模損耗，未來兩三年內，當當網將在盈利的基礎上至少達到每年100億元的銷售額。
根據公開的這些數據，當當網在2009年的百貨業務的增速已遠超圖書交易，達到了180%，然而廣大消費者對於當當從“網上書店”向“網上沃爾瑪”的戰略轉變並不“感冒”，畢竟10年的積累，已經讓“買書到當當”成為了很多老顧客的習慣。
為了逐步扭轉消費者在消費心理和消費習慣上的這種思維定式，當當網開展了“圖百混搭”戰略：讓新客戶買圖書、老客戶買百貨、新客戶買百貨、老客戶買圖書。
與此同時，當當網火速成立了出版物數字業務部，而這個事業部的總經理則由李國慶親自兼任。根據業內人士的分析，當當網在這時推出電子書考慮並不成熟，但是對即將到來的IPO來說，可以起到增加砝碼的作用。
沒錯，坊間再一次傳出了有關當當網上市的消息。對此，李國慶和俞渝都顯得十分謹慎。李國慶表示這個問題不能回答，因為現在是特殊時期。俞渝則表示，當當網不排除上市的可能，但須看上市時機及當時的資本市場環境。
也許是因為當當網真的做著什麼準備，所以兩位聯合總裁都避重就輕，不過有一點可以肯定，在嚴峻的局勢之下，當當網與競爭對手的戰役已經打響。正如李國慶在接受媒體采訪時說，當當網把該做的統統都做好，至於何時上市則是一個時機選擇的問題。
萬瑞數據副總裁梅濤認提出了自己的看法，當當網在平穩地發展了10年之後突然考慮上市，顯然是麵對新競爭對手的一種反應。當當網的CEO黃若也說，電子商務行業的競爭暫時還沒有達到白熱化的地步，大家都還有很大的發展空間。
然而外人也能看清楚一點，那就是電子商務市場正麵臨著空間不斷縮小的情況，因此一場電子商務大戰還在籌備階段就已經飄出來火藥味。
作為國內幾大主流B2C網站之一的京東商城，盡管在發展時間上要短於當當網，卻實現了連續6年300%的驚人增長速度。如果像這樣的後來者趕在當當網之前上市，將有可能從資本市場上獲得充足的資金借以“擴軍備戰”，那樣的話無疑會對當當網現有的地盤造成威脅。
2010年，京東商城將相繼完成老虎基金、私人投資者以及另外一家尚未公布的私募股權投資共計1.5億美元；而卓越亞馬遜也有可能將投入資金擴大到6000萬美元。就在這個時候，李國慶對媒體透露，某跨國公司有收購當當網的意向。顯然，這句話是在暗示：當當網要上市，並且要以最好的價格上市。