要克服這一難題，首先要認為業務員是願意承擔責任的，然後再與他們結合個人的實際情況，分析公司的下期工作方向與競爭策略。在充分理解公司情況後，團隊就有了清晰的方向感，並在追求短期利益和保證公司長期戰略的基礎上，擬訂下期的工作計劃。隻有這樣，才能形成上下級共同製定目標，並且人人參與控製目標完成情況的目標管理體係。
故事
1981年，傑克·韋爾奇接任美國通用電氣公司的總裁後，認為公司管理得太多，而領導得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多”。為此，他實行了“全員決策”製度，使那些平時沒有機會互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會。“全員決策”的開展，消除了公司官僚主義的弊端，減少了繁瑣的工作程序，使通用公司在經濟不景氣的情況下，仍取得巨大發展，傑克·韋爾奇本人也被譽為全美最優秀的企業家之一。
“全員決策”有利地避免企業中權力過分集中的問題，而且讓每一位員工都體會到自己是企業的主人，從而真正為企業的發展考慮。這是優秀企業家的一個妙招。
如果希望得到團隊成員的支持，就必須讓他們參與目標的製定。
目標管理的程序
1.目標製定前要充分溝通
將公司任務平均分配給業務員，而沒有根據每個人的實際能力來設立目標。對汪洋和冉慧而言，本月目標比上月的實際業績還低，顯然不能提高他們的工作積極性；而對李意、索然及安寧來說，這個目標明顯過高，幾乎無法達到，因而也就失去了意義。製定目標的第一步非常重要。這一步要求經理一定要和目標關聯人，即自己的上級和下屬充分溝通，與他們達成共識。需要溝通了解的內容有：企業的發展規劃、公司對本團隊的要求、公司下達的任務、團隊發展的方向、業務員個人的職業發展規劃、業務員的生活和家庭情況以及對工作的要求等。這是為下一步製定目標打好基礎。
每月初，團隊成員都要進行上月工作總結，對上月的目標及單項產品達成狀況、市場狀況、產品資訊等做一個綜述。其中的關鍵是總結所取得的成就，找出上月工作中的問題，初步計劃下月的工作內容。在掌握這些資料的同時，經理也要向團隊成員說明公司的情況。
通過以上交流，團隊成員對內外環境有了更充分的了解，這也是經理和業務員相互理解、相互協調的前提。在此之後，經理就要與上級一起協商，確定自己團隊的業績目標。
2.製定目標的原則
【案例】
下麵是某IT 公司電話銷售十六部的一次例會：經理王芳：“大家好，今天我們在一起討論的話題是你三年的一個職業規劃。”
李讚第一個說：“我希望先從基層做起，多學習，然後成為經理。”
鄭華說：“我要賺第一桶金，成立一個公司，自己做老板。”
方南說：“我要幫我男朋友買一輛車。”李成說：“賺很多錢，成為李嘉誠，變成中國首富。”杜虎說：“希望每月能賺2500塊。”王芳問杜虎：“你原來每月能賺多少？”杜虎回答：“2500塊。”
現在用目標設定標準的SMART 原則來對這些目標進行分析。SMART 原則即Specific（具體的）、Measurable（可以衡量的）、Attainment（可以達到的）、Reasonable（合理的）、Time（有時間性的）。
Specific（具體的）：所製定的目標一定要是具體的、可以看到的，不要模棱兩可。李讚說：“我希望先從基層做起，多學習，然後成為經理。”這就是不具體的，應該說花三個月學習公司產品知識和電話銷售技巧，半年內成為經理。
Measurable（可以衡量的）：所製定的目標一定要是可以衡量的，也就是能用某個具體的尺度來計量。鄭華說：“我要賺第一桶金，成立一個公司，自己做老板。”第一桶金是多少錢？要做什麼樣的老板？在馬路邊擺地攤也是老板。
Attainment（可以達到的）：所製定的目標一定要是可以達到的。李成說：“賺很多錢，成為李嘉誠，變成中國首富。”這個誌向不錯，但怎麼實現呢？還有更離譜的，說一天打4130個電話，這根本不可能達到。
Reasonable（合理的）：所製定的目標一定要合理。杜虎說：“希望每月能賺2500塊。”他的目標不是在進步，隻是維持現狀，這不會讓人產生動力，這樣的目標顯然也不合理。
Time（有時間性的）：所製定的目標一定要有時間限定，在某個時間段內達到目標，這樣才有意義。
故事
1984年，在東京國際馬拉鬆邀請賽中，名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了世界冠軍。當記者問他如何取得如此驚人的成績時，他說了一句話：憑智慧戰勝對手。
當時許多人都認為這個偶然跑到前麵的矮個子選手在故弄玄虛。馬拉鬆比賽是體力和耐力的較量，隻要身體素質好又有耐性就有望奪冠，爆發力和速度都還在其次，山田本一說用智慧取勝似乎有點勉強。兩年後，在意大利國際馬拉鬆邀請賽上，山田本一代表日本參加比賽。這一次，他又獲得了世界冠軍，記者又請他談經驗。