3.運用倒推法製定計劃
從每個月的業績指標出發，根據每一層的轉化率，計算出需要多少意向客戶，多少聯係客戶，以及要尋找多少客戶資料，如：該月業績指標為新開發客戶10個，按照下麵方法進行計算：
業績任務：10個
意向客戶：10，意向客戶轉化率
認同客戶：意向客戶數／認同客戶轉化率聯係客戶：認同客戶數／聯係客戶轉化率潛在客戶：聯係客戶數／潛在客戶轉化率由此得出不同層次所需客戶的數量，便於在以後工作中貫徹執行。
4.根據情形圖分析客戶情況
將手頭所有客戶按照客戶類別放到相應的級別中，根據每個層次客戶的多少，漏鬥會形成以下幾種形狀：
正三角形
正三角形客戶構成，上麵小而下麵大。可以說，目前的出單情況良好。但是隨著現有出單的結束，由於後續的C、D、E 類客戶的減少，出單量會越來越少。因此對正三角形的客戶構成，要在出單的同時，大量增加潛在客戶的數量，並努力將潛在客戶和聯係客戶轉化為認同客戶和意向客戶，保證出單的連續性。紡錘形紡錘形的客戶構成，兩頭小而中間大。可以看到，現時的出單數量並不多，潛在客戶的數量也不多，但有大量的客戶堆積在c 類。對於這種客戶構成，需要盡快將C 類認同客戶轉化為訂單，同時也要補充潛在客戶的數量，為持續出單打好基礎。
啞鈴形
啞鈴形的客戶構成與紡錘形正好相反，中間小而兩頭大。可以看到，現時的出單數量不少，同時也有大量的潛在客戶。但由於C 類客戶數量不足，在現有出單完成後，容易出現青黃不接的情況。因此，需要盡快將大量的潛在客戶轉化為意向客戶，保證出單正常流暢地進行。
倒三角形
倒三角形的客戶構成，下麵比較小而上麵比較大。這可以看作是比較理想的客戶構成情況。如果每一層的客戶按照轉換率的比例遞減，在工作中隻需按照比例對每一層客戶進行補充，就可以獲得正常、連續的出單量。
5.基於時間分配的漏鬥管理
將業績目標根據考核時間進行分配。如：一個月的業績為10單，時間4個星期。完成比例分配為第一個星期完成20％，第二個星期完成20％，第三個星期完成30％，第四個星期完成30％。對應的第一個星期的業績為2單，第二個星期為2單，第三個星期為3單，第四個星期為3單。按照時間分配製定出詳細的出單計劃：首先，根據目前客戶的構成情況、各層不同的轉化率，計算出所需要的各級別客戶的數量；其次，根據考核時間將計算出的各級別客戶細分到每一周：
再次，根據每一周完成的實際情況不斷修正轉化率，並對剩餘的時間按周重新計劃；最後，考核期結束後對此段時間的情況進行總結，計算出平均轉化率及每周完成比例。
下麵用實際例子來說明如何將漏鬥管理與實踐相結合：
【案例】
某月任務為10單，潛在客戶轉化率為70％，聯係客戶轉化率為50％，認同客戶轉化率為30％，意向客戶轉化率為20％。
則第一周實際完成情況為：
出單數：2單
意向客戶數：10個
意向客戶轉化率：20％
認同客戶數：40個
認同客戶數轉化率25％
聯係客戶數：133個
聯係客戶轉化率：30％
潛在客戶數：147個
潛在客戶轉化率：90％
當發現實際的各級轉化率與估計有所出入時，做出修正：
意向客戶轉化率：22％
認同客戶數轉化率：40％
聯係客戶轉化率：40％
潛在客戶轉化率：82％
由此，第二周的計劃應該修正為：剩餘單數8個，第二周完成40％，第三周40％，第四周20％。
月末完成任務後，再根據本月各周的轉化率，計算出該月各層次用戶分別的平均轉化率，並在下月初計劃時使用該轉化率。
需要注意的問題
1.漏鬥管理是重過程的管理
從潛在客戶到準用戶，永遠沒有辦法一蹴而就，隻能像爬樓梯一樣，一層一層地進行，最後才能到達最高點，取得一個個客戶。電話銷售的這個特點決定了管理需要重過程，什麼樣的過程產生什麼樣的結果，控製了過程也就控製了結果。管理中最可怕的是過程管理不清晰，並因此導致過程管理失控，而過程管理失控最終必然導致結果失控。
經常聽到一些經理對業務員說：“不管你是怎麼賣的，隻要你能賣出去就行，我要的是銷售額。”這是典型的“結果導向”型管理。
當然，我們並不總反對依據結果進行管理，通過對結果的分析，同樣能夠控製行為。但因為結果具有滯後性，“結果導向”的控製往往隻能起到“亡羊補牢”的作用，團隊這個月的業績情況好，可能隻是上個月努力的結果，下個月呢？