21世紀的組織是一種什麼樣的狀況呢？就是員工可以輕易地離開一個團隊組織，又可以輕易地加入到一個團隊組織。如何讓團隊組織變得更具有吸引力，在成員之間建立一種相互依存的關係，進而達到一種緊密的結合，是每個團隊應該探討的內容。隻有通過團隊整體的文化，成員不斷地共同學習，形成大家共同的遠景，這個團隊才會無堅不摧。
學習型組織研究大師瑞萬斯曾說過這樣一句話，“企業內部的學習必須等於或大於外部的變化，否則企業就將滅亡。”為了更好地應對日新月異的環境變化，滿足更為苟刻的客戶需求、更加聰明的知識型員工的需要，企業必須成為一個學習型的組織，學習是其核心內容。
通過不斷地學習人際溝通的知識，不斷地學習認識人群了解人群，把現有的全部資源重新整合，才會產生你最大的績效。所以養成一個終身學習的習慣是非常重要的。
作為一個成功的學習型組織的典範，著名的美國通用汽車公司（GE）倡導無邊界理念。
首先，克服了驕傲自滿。長期以來，由於GE的優良業績，在公司內部彌漫著“我就是老大”的氣氛。多年來，整個商界的領導都把GE的戰略和戰術奉為學習的榜樣。但韋爾奇告誡GE員工：事實絕非如此，我們千萬不要被這些愚蠢的念頭所蒙蔽。就連韋爾奇本人也從來不認為自己通曉經營的秘密。
其次，建立學習型文化。GE是一個多元經營的公司，怎樣才能使它不僅僅是幾十家無關聯的企業的堆積物呢？無邊界保證了GE各下屬企業之間的理念和思想的可以共享，達到整體大於部分之和的境界。
總之，韋爾奇認為，GE的核心競爭力就在於各個事業部之間的知識共享，在於建立一種無邊界、無障礙、自由的知識共享體係。
韋爾奇的無邊界理念主要體現在下麵幾個方麵：
1．宣講好學精神
傑克·韋爾奇有一段名言：你肯定能夠在某個地方找到某個人，而他恰好擁有某個你想要的絕妙的好主意。對我們來說，現實的做法就是力圖找到這些優秀思想的發源地，學習它，並把它付諸行動，而且是快速地付諸行動。
韋爾奇到處宣講好學精神。在他看來，所謂學習型組織就是在這個組織裏的每一個人都有虛心好學的精神，每個人都願意從別處學到更好的東西。
2．學習最好的思想、分享最好的理念
韋爾奇強調，GE公司的每一個人都不要給自己設定思想圈子，每個員工都必須學習最好的思想、分享最好的理念，這是GE每個領導幹部的一個重要職責。
3．強調無邊界理念
韋爾奇鼓勵部下經常、快速地掃描公司的各個角落和其他企業的做法，搜尋有價值的和有借鑒意義的東西。經過研究之後，運用到公司的經營活動中。
韋爾奇既強調向公司內部學習，也強調向公司外部學習。學習中，既要打破內部壁壘，也要打破外部壁壘，達到真正完全的無邊界。
4．向外部組織學習
韋爾奇強調，GE應虛心向外部組織學習。他說，向外部組織學習是合法的“剽竊”。例如學習日本企業的機器製造係統、質量管理和團隊精神，學習摩托羅拉的“六西格瑪”等等。其中以學習沃爾瑪公司的“快速市場信息”方法最為典型。所謂無邊界不但在於打破企業的內部和外部的壁壘，使整個企業充滿一種好學的精神；而且在於強調企業必須既向內部學習也向外部學習，在於強調必須向企業的全體員工學習。一個無邊界的組織同時也就是一種學習型組織。
21世紀知識更新的速度非常快。在國外，一個工程師的學曆在六年之後必須重新考試，假如考試沒有被通過，就不再是工程師。就像一塊電池，持續不斷地使用，從來不去充電，這塊電池最終會失去電力。
著名企業家李嘉誠是亞洲首富，他至今還有一個嗜好，就是每天在晚上睡前閱讀，其中社科類和科技類的書籍多一點，還有哲學方麵的書籍。通過閱讀他累積了很多的知識，吸引到非常多的優秀人才。如果你是企業的領導，肯定會喜歡兩種人：第一種人是和他很相似的人，因為物以類聚，人以群分，隻有你自己成為一個人物級、人才級的人，才會吸引到人才。人們喜歡和他相似的人。另一種人就是他未來想變成的那種人。吸引人和成為更優秀的人，都需要不斷地學習，不斷地改變自己。
借鑒GE公司的無邊界理念，我們的企業要建設無邊界組織或學習型組織，必須從以下三個方麵著手進行：
1．進行組織結構扁平化和流程再造。高聳、官僚式的體製結構裏，員工很難學習。如果組織沒有合理的工作流程，每個人、每個部門都各管一段，他就沒有學習的積極性，這種企業製度就是有邊界的。要解決這個問題，必須先搞扁平化，把流程再造好，讓工作關係先順起來，讓更多的人對整個過程關心。結構上的製度性問題先解決，為企業組織的學習創建一個基礎和平台，這樣學習型組織才能建立起來。