訓練第一周：讓員工成為主角
某足球隊教練將該隊隊員分成三個集訓小組，並在訓練時做一個心理實驗。
教練對第一小組隊員的表現大加讚賞，說：“你們表現卓越，配合度非常高，太棒了！你們是一流的球員。”
對第二小組則說：“你們也不錯，如果你們運球的速度再快一點，步伐再穩一點，就更好了。”
對第三小組則說：“你們怎麼搞的，總是抓不到要領，靠你們，我什麼時候才有出頭之日呀！”
結果第一小組獲得了最好的成績，第二小組次之，第三小組最差。
重在參與
每一個成員隻有對團體現狀有清楚完整的認識，團隊才可能做到充分挖掘團隊的潛在資源，而這些潛在資源的重點在於每一員工的智慧。讓團體的全體人員，能夠向本部門經理們提出與其工作有關的問題，而不是向團體的董事長提出。這對促進團體的發展是大有裨益的。
因此，就團隊的領導者而言，最有生產力的事情，絕不是單靠自身的力量來解決所有具體的問題，而是能否創造一種挖掘團隊潛力的親情氣氛——任何一個人在他遇到問題時，都可以與能夠解決該問題的主辦人直接進行信息溝通。
那如何才能利用員工的智力呢？事實上，就是充分發揮並利用公司全體員工的智慧，讓經理和員工相互交流，共同改善公司日常的經營。比如，通用電氣公司總裁韋爾奇，他就是利用這種管理方式，將自己的團隊發展壯大的。
分權給“不具資格的小兵”
韋爾奇在團隊意識上的觀點是，解決問題最好的辦法是，讓公司的全體員工向本部門的經理提出與其工作有關的問題，而不是向董事長提出。換言之，他是希望通用公司的業務主管能和員工站在一起，與他們的意見保持一致。
在韋爾奇施行這種管理之初，他也擔心主管、經理們會產生抵觸情緒，不願意把手中的管理權交到“不具資格的小兵”手上。促使他冒險采取此行動的重要因素之一，就是他確信：接觸實際操作的一線員工，才能真正掌握提高生產效率的創造力和革新的辦法，也就是說，他認為經理們在對日常經營問題的解決辦法上絕對不能唯我獨尊。如何才能讓員工積極參與每一件事呢？惟一的辦法就是讓員工覺得自己在團體中的重要性。
韋爾奇產生“解放”通用工人的渴望，與他所處的外在環境，或者說與美國的製度有很大的關係。美國有世界上最自由的企業製度，美國的製度是建立在個人自由的基礎上的。正是這種以自由為內核的製度，使韋爾奇成為通用的董事長，同時也使公司有才華的年輕工程師進步得很快。試想，假如當初韋爾奇不是采用這種心思坦率的管理方式，而是將官僚主義和等級製度注入其中，那他的公司很可能已被其他競爭對手所控製，是另外一種結果了。通用電氣公司驕人的現狀，證明了韋爾奇的想法是正確可行的。
由此可見，如果企業想通過得到政府的支持或通過與高級官員保持某種關係而做大，並持續地保持旺盛的生命力，是不可取的。因為市場保護，雖然有利於企業的短期利益，但從長遠來看，它會成為企業創新的障礙，使企業失去發展的最終優勢。最好的辦法就是像韋爾奇那樣，在公司裏營造一種心思坦率的氣氛，最大限度地激發全體員工的思想火花，並利用他們提供的好想法，這樣才有機會取得成功。
盡管通用公司也會抱怨外界環境不優越，但是隻有該團體才具有最終的優勢。事實上，該團體是由全球的文化和企業混合在一起的美國公司。所以，盡管該團體的製度沒有提供擔保，但同時也少有障礙來阻撓該團體的創新、勇敢和冒險活動，所有這些將在21世紀創造出真正的勝利者。
當然，要想使經理們把決策權下放給員工，這確實是一種挑戰。也就是說，經理們很可能會以各種各樣的方式幹涉放權的過程。成功是有跡可循的，不妨試著借鑒一下通用的基本思路——韋爾奇擔心經理們會幹涉放權的過程，他規定：如果你管理兩個人，僅僅讓這兩個人機械地按著你的指令去做你讓他們做的事情，那麼我會開除你而留下這兩個人。因為既然有三個人，我就想要三種想法。而如果你隻會發號施令，就做不到心思坦率，那麼我隻能得到你一個人的想法，而我想得到的是三種想法，然後再從這三種想法裏麵選擇。
這裏需要強調的一點是，韋爾奇所提倡的放權，不是僅僅出於一種對員工好一點的衝動，或者出於一種認為業務主管不如工人聰明的想法，而是另有目的：當你把員工看作部門必不可少的一部分時，你會發現員工變得更積極、更盡責，而積極、盡責的員工會有更高的主動性和生產效率，這是心思坦率所產生的溢出效應，而這正是韋爾奇想要的結果。
之所以心思坦率能產生如此大的效果，在於它與人類深層的渴望相吻合。每一個人內心深處都有一種被需要和受重視的希求，員工也希望有被需要和受重視的感覺，給員工一定的參與權，會使他們產生希求得到滿足的感覺，這一點是業務主管們都知道的簡單事實，隻是它需要一點犧牲而已。