沈健認為如果隻是單純的降價，收不到廣告的效果。康佳的策略和TCL正好相反，想借此機會和長虹一爭高低。於是康佳新的策劃案出籠，其中包括三大措施：一是降價的幅度，長虹降價幅度為18%，康佳就拿出一款降20%，超過長虹；二是顯像管保修5年；三是搞了一個康佳宣言，宣布永不拒絕挑戰，提出口號“誰升起誰就是太陽”。陳偉榮看後批了四個字：絕對絕密！緊跟著康佳召集各分公司經理回來開會，白天講一些營銷上的事情，到了晚上近10點，才把新的價格發下去，同時寄出廣告膠片，各大媒體的廣告版麵已經提前預訂，第二天同時登出。一直到年底，各媒體都自發地對此事進行了炒作。康佳把一種被動式的跟隨降價變成了企業的一種理念、公關形象和市場營銷的綜合策劃。當年康佳的銷售額擴展了1倍，達到了72億元人民幣，利潤占到了大股東華僑城集團當季利潤的90%以上。康佳因這場戰役形成了精品品牌的代表形象。
這一場價格大混戰，各具實力的彩電廠商八仙過海，各顯神通。當媒體對1996年國內彩電市場進行盤點之時，卻發現，除了長虹以高達35％的市場占有率傲視群雄，牢牢地坐穩了霸主寶座，成為價格戰的大贏家之外，康佳排名也從戰前的第五名躍升為第二名。而TCL在1996年借助兼並陸氏擴大產能和在彩電價格大戰中快速跟進，彩電銷售量達到130萬台，實現銷售收入26億元，比上年增長80%，十多個分公司的回款超過1億元；次年借助惠州新的生產基地投產和兼並河南美樂彩電業務再上一個台階。經此一役，在國內彩電市場占有率上，TCL一舉超過牡丹、熊貓、金星等傳統名牌，逐漸與長虹、康佳呈三足鼎立之勢。
內外齊發力
單純從表象看，外界會感覺TCL在價格大戰中崛起多少有幸運的成分，或者說是巧合。然而事實上，TCL能夠第一時間作出判斷，及時跟進，第一緣於李東生對時機的判斷，第二是TCL長期埋頭下苦功，已經在彩電的產品設計、生產製造能力和自建銷售渠道上有了自己獨特的競爭力。
1997年，李東生一方麵把並購陸氏彩電後的生產製造體係交給胡秋生整合，迅速提高陸氏蛇口彩電生產基地的能力，同時惠州仲愷新的王牌彩電基地年初也告量產，到年底並購的河南“T–美”經營也達到預期，整個TCL的生產製造體係也從無到有，從有到強，形成超過年產500萬台的生產能力。另一方麵，李東生從北京調袁信成回惠州，加強銷售公司管理，形成更加有效率及係統更完善的銷售體係。
TCL彩電業務由此形成了“胡秋生+袁信成”的產銷業務班子。
胡秋生是李東生的大學同學，早期在TCL並購的陸氏工廠也工作過多年，對彩電生產有著深刻的理解。在胡秋生的主持下，TCL在新工廠自己設計了當時最先進的快速生產線，大大提高了生產速度和效率，這是一個相當大的突破。按照當時平均的生產標準，每條生產線單班大概能生產四五百台彩電，而TCL的快速生產線卻能達到1 200台，最多時甚至達到過2 000台。
而TCL之所以能達到如此高的效率，不僅需要在生產工藝技術和設備流程上創新，還需要建立一整套新的管理係統。例如這麼快的生產線要求產品的生產直通率要很高，要是壞機多了就會將生產線全部堵死，因此對整體的流程管理有著極高的要求，產品設計可靠性要高，生產供應鏈響應速度要快，每個工序的產品和備料配置合理，工人技能培訓要達到要求等。高標準的流程管理規範，才是TCL真正的過人之處。之後很長時間內，其他廠家紛紛前來取經，也多有仿效者，但產量最多也隻能達到1 000台，與TCL的最高水準相差甚遠，著實說明了技術隻是第二位，人和管理才是最關鍵的。
快速生產線當時在彩電行業裏麵非常著名，幾乎改變了整個行業的生產製造標準。
現任液晶模組事業部總經理的蔡勁銳當時是一個剛進TCL的大學生，為了做這個快速生產線，胡秋生不惜把剛畢業的大學生蔡勁銳派去做線長，看重的就是蔡勁銳身上具備的工程觀念。蔡勁銳也不負胡秋生所望，快速生產線的生產指標在他手上實現了。