利用這套信息技術係統，TCL推動了一種矩陣型結構，橫向有“研發、製造、銷售”三個平台，縱向則以產品打通。以往研發、生產網絡和營銷網絡是不通的，這種打通讓TCL的反應速度提升不少。
其次，袁信成開始推動對回款的要求，當時TCL對分公司的考核標準是75天實現一次資金周轉，超過75天會被罰息。如此推動下，一些分公司可做到一年轉6圈，有的分公司甚至可以做到9圈。TCL推動回款的另外一個撒手鐧是幫客戶做庫存管理。當時TCL的客戶都是中小經銷商，沒有庫房或庫房一下子裝不下這麼多貨，於是，TCL的分公司就幫客戶租庫房，客戶那裏放展示樣品和少量的周轉貨品，賣得差不多了就從TCL那裏調。這樣做雖然庫存的成本上去了，但TCL能有效地掌握市場上到底哪些是真正的庫存，哪些是在賣的，對於退貨做到了很好的控製和管理。
袁信成不僅借助信息技術和財務手段對TCL渠道進行管控，他還找到在北京結識的人民大學教授包政，邀請他當TCL營銷渠道的顧問，幫助對TCL的渠道精耕細作。
在包政的建議下，TCL從1998年年初起砍掉了一些批發商，大力支持終端經銷商，支持搞品牌店中店和品牌專賣店，並在縣級市場尋找核心網絡經銷商。到1998年年底，TCL建成了1萬個可控製的終端銷售點。此時，鄭百文那種大代理製模式已經開始走下坡路，而TCL自建的營銷網絡日益凸顯其優勢。1998年，TCL的銷售收入增長了98%，銷量增長了110%。
TCL也和“五交化”等傳統渠道做生意，對於這些渠道，TCL無法要求它們先款後貨，但也對應建立起一套回款時間要求，對於那些能在約定時間內把貨款結清楚的“五交化”客戶就緊密合作，反之則敬而遠之。從此，TCL的渠道變得更加健康起來。
經過一係列的改造工作，TCL在彩電業務上已是風生水起，虎虎有生氣。李東生運籌帷幄，落子布局，TCL有攻有守，陣仗分明，已有枕戈待戰之勢。
他們已然準備好，而一場大戰也已在不遠處等待著他們。
彩管大戰
在TCL和康佳不斷挑戰長虹彩電霸主地位的同時，精於謀劃的倪潤峰明修棧道暗度陳倉，企圖通過一種極端的方式來打壓競爭對手。
1998年的11月18日，倪潤峰突然高調宣布了一個讓康佳、TCL大跌眼鏡的消息：長虹已通過簽約采購的方式幾乎壟斷了1998年下半年的彩管市場供應，其中21英寸占76%，25英寸占63%，而29英寸幾乎全部買斷。
彩電業的淡旺季非常分明，所有的彩電廠家年年都是淡季產品有庫存，到旺季加班加點不夠賣，在春節前一兩個月內會出現爆發性的銷量增長。而長虹資金雄厚，能在淡季加大生產量，囤積庫存，每年都能在年底大撈一把。
1998年夏中國出現了水災，很多彩電廠家對年底旺季市場有顧慮，不敢過多備貨，顯像管廠有較多的庫存。倪潤峰判斷，天災是“旱季一大片，洪水一條線”，當年的洪水不會影響年底旺季的市場銷售狀況，他預計農村彩電市場的銷量增長依然會非常大，加上當年經濟表現不錯，城市市場也應有好的表現，他於是大膽把寶壓到了年底。
往年長虹先大量生產彩電壓在庫裏，資金代價很大，1998年倪潤峰決定出奇招，大量訂購顯像管，壟斷國內顯像管供應。趁顯像管廠庫存大，價格低，長虹從當年七八月份起悄悄先後和國內7大彩管廠家簽約，先支付貨款定金，鎖定其下半年可供應的產量和工廠庫存。進口彩管是國家嚴格管製的商品，長虹通過壟斷上遊國內彩管資源，可釜底抽薪，一舉控製國內彩電市場。
當年旺季到來時，市場果然很好，但此時國內彩管資源大部分已被長虹鎖定，供應短缺，價格上升。長虹倉庫囤積大量彩管，有些還放在彩管廠的庫房裏，而國內很多彩電廠卻買不到彩管。
長虹此招一出，整個彩電行業一片嘩然。
然而，在當時壟斷法規尚未完善的條件下，其他廠商也隻能徒呼奈何。長虹高調宣布已經控製大部分彩管資源，因此一時訂戶紛至。從1998年的報紙上可以看到如下報道：長虹訂貨會，“生怕訂不上貨的山東、河南商家包乘波音飛機趕赴綿陽”，倪潤峰盛情款待，“手端盒飯與他們簽訂合同”……