前期調研時發現，湯姆遜彩電成本過高是造成其虧損的主要原因，而成本高是由於產品設計落後、元器件采購價格高及工廠生產效率低。TCL已經為飛利浦設計生產北美市場彩電產品多年，飛利浦美國業務能得以扭虧為盈，TCL提供性價比優的產品是重要原因，這也是李東生有信心並購湯姆遜彩電業務的底氣。TTE首先用自己的北美產品替代湯姆遜原來的產品，以降低成本和加強競爭力。比如，將TCL設計的電視機機芯用在RCA的產品上，其帶來的成本下降讓美國銷售人員原本無法完成的任務變成了超額完成。這個項目也再次體現了TCL的速度、成本優勢。自2004年7月底啟動，從研發到認證再到投產，僅用了4個多月時間。產品上市5個月就賣了100萬台，一個項目就增加收益七八百萬美元。
與此同時，在北美的墨西哥工廠，一些改革也如火如荼地開展著。趙其鬆和陳武帶領小組住在墨西哥工廠，深入調研，推進改革，提高生產效率，調整後每條生產線的操作員工從80人減到40人。美國和墨西哥當地員工的觀念能夠接受企業裁員提高效率的做法，許多裁員增效的建議居然是由當地的工廠主管自己提出來的，這讓李東生既感到意外也頗有點欣慰。墨西哥工廠成本從2003年的9 200萬美元降到2005年的4 567萬美元。工廠效率的提高、產品設計和采購成本的改善，使2005年北美虧損大幅減少到4 500萬美元，TCL似乎看到了成功的曙光。
隨著北美市場的局麵改善，歐洲方麵似乎也較樂觀。並購後的2004年下半年虧損不大，歐洲業務主管在2005年年初的預算會上，信心十足地給李東生遞交了一份“完美的方案”，為本財年畫了一個大餅，他們計劃2005年歐洲業務能賺到800萬～1 000萬美元。從數據來看，這一目標是可能實現的。李東生認為：“基於湯姆遜歐洲業務以往的經營記錄，我們一直認為歐洲業務不會有太大的問題，所以我們對整個歐洲的經營模式、業務模式沒有花太大的力量分析。當時的想法就是先集中力量把北美搞好，歐洲放手讓他們幹，能夠賺1 000萬美元最好，最差也是打一個平手。”
李東生回憶說：“到2005年年初，盡管我們在手機業務上已經焦頭爛額，不過，彩電業務正在持續改善，TTE團隊信心大增。”
其實，危險在別處。它的火苗已經噝噝作響，並將使整個局勢徹底崩潰。
在湯姆遜並購案中，TCL最大的失誤是對產品和市場發展趨勢的致命誤判。
進入2004年之後，全球彩電業開始醞釀一場重大的技術轉型，之前的模擬、顯像管技術向數字、平板技術快速轉移，產業的轉折時刻就快到來了。
作為彩電業的一位資深從業者，李東生並非沒有看到這一變化，其實，他一直緊張地盯著全球同行的每一個微小變動。
關於平板技術，當時有三個技術方向，一個是PDP（等離子），一個是DLP（微顯背投），還有一個是LCD（液晶顯示）。當時的大屏幕彩電主要是采用PDP，價格很高；LCD主要是用在屏幕較小的顯示器領域；DLP是美國得州儀器公司新開發的芯片技術，韓國三星、日本東芝、三菱和湯姆遜都在跟進，並設計出了DLP微顯背投彩電。
湯姆遜是彩電巨子，甚至是歐洲地區僅有的幾家能與日韓公司對抗的企業。它擁有模擬彩電技術80%的專利，也是顯像管技術的鼻祖和主要生產商。在平板顯示領域，湯姆遜專注於發展DLP產品技術，它認為平板電視主要是DLP和PDP技術的競爭，PDP成本高，圖像解析度受限，而DLP的潛力會優於PDP。當時它已經開發出厚度為170mm的壁掛式60英寸DLP大彩電，產品設計和性能指標都很有競爭力。TCL之所以最終痛下決心收購湯姆遜，在很大程度上，看中的正是這一點。