從發展來看，人最大的恐懼在於不知道不知道什麼，企業最大的風險在於不知道想成為什麼。TCL發展到今天的規模,要求各級幹部必須要時刻具備危機意識，我們要重新梳理我們的戰略、清晰定義我們的發展能力，要依靠戰略驅動來迎接下一個30年的挑戰。
——李東生
2011年9月29日，TCL新30年的第一天，李東生卻飛到了韓國，他要尋找一個答案——三星和LG是如何崛起的？尤其是三星電子，為何能在短短的幾十年間，便超越“老師”索尼、鬆下，登頂世界電子王者的寶座？又為何能在蘋果與喬布斯帶來的強大壓力下，仍緊跟蘋果步伐？甚至於在金融危機時，在韓國巨頭大宇都無奈破產的陰霾裏，三星何以能安然度過？這些問題的答案被譽為這個星球上最大的秘密，吸引著無數企業家、學者、政府官員們的好奇心。而它對於TCL和李東生的意義，又格外特殊——同處一個產業、區域上也異常接近的兩位選手，在一場麵向未來的競爭中，到底是該楚河漢界，還是可以交融互利？
或許隻有時間知道答案，但李東生卻明白另外一個道理：在經過了30年的累積之後，TCL終於擁有了跟三星、LG們一起參加“奧運會”決賽的資格，盡管終於站在了這個舞台上，但卻是那麼的不容易。而更重要的是，TCL距離三星、LG、索尼、飛利浦這些“強者”們還有不小的差距。一方麵是終於有了一個來之不易的機會，另一方麵，在時間無多的情況下，TCL還有一係列的短板待提高，怎麼辦？
為什麼總是三星？
李東生明白的那個道理就是：向最強的對手學習。而三星也的確是一個值得TCL學習的老師。
跟TCL一樣，三星集團的起點也很低。1938年，三星創始人李秉相當於現在200元人民幣的資金起步，在韓國開了一家米麵行。在第二次世界大戰動蕩的歲月裏，三星摸爬滾打地完成了原始積累，而當戰後工業化浪潮到來時，三星便搭上快速列車扶搖直上。
客觀地講，三星的崛起得益於世界範圍內的製造業轉移浪潮。20世紀70年代，歐美發達國家的製造業向人力成本低廉的亞太地區轉移，台灣、香港、新加坡與韓國是那個時期最主要的承載地，被譽為“亞洲四小龍”。但一個有趣的問題是：為什麼是三星異軍突起，而不是其他企業呢？
這樣的疑問在2002年時達到了高潮。2002年，三星電子的股票市值首次超越曾經強大的日本索尼，從而宣告了一個新時代的來臨。因為僅僅在10年前，三星還經常派出代表赴日本“拜師學藝”，10年以後，卻已然“青出於藍而勝於藍”了。
相似的故事還發生在當下。今天，依托著史蒂夫·喬布斯天才的產品設計，美國的蘋果公司創造了新神話——依靠著為數不多的幾款產品，蘋果公司席卷了全球——到2011年第三季度，蘋果公司因為產品熱銷，儲備了762億美元現金，超過了126個國家的GDP總和。也正是在這樣的攻勢下，昔日IT業的版圖被徹底顛覆，尤其是在手機業，曾經風光無限的霸主——不論是諾基亞，還是摩托羅拉，都已成明日黃花。但又是三星，成為為數不多的可以跟蘋果抗衡的IT電子公司，它在法國、意大利和日本掀起的專利反擊戰，是我們在這個時代裏能見到的僅有的抗衡案例，三星的智能手機銷量2011年也超過了蘋果。
三星這樣的能力，無疑是令人著迷的，也是促使李東生要向三星學習的根源所在。因為並不是每個人都可以成為天才的“喬布斯”，但卻可以接近“木呆”的李健熙。更重要的是，TCL或許是今天中國公司中，跟三星最接近的那個“學生”了。
持續成長的基因
在公司領域，同行是冤家是一個顛撲不破的真理，但現代企業間又往往不是簡單的競爭關係，合作同樣比比皆是，TCL與三星便長期保持著這種關係。而在李東生看來，三星更是一個值得尊敬的對手，並直言不諱將其視為TCL追趕的目標。事實上，TCL與三星在很多成長基因上有著驚人的相似。
1993年，接替父親李秉出任董事長的李健熙宣布實行“新經營”策略。這是一場旨在通過從員工個人到整個企業的積極變化來實現從“數量經營”到“品質經營”的轉變，並由此實現世界一流的企業經營革新運動。為了推進變革的執行與觀念深入程度，李健熙從改變上下班工作時間開始，將全球通行的朝九晚五製度，強令改成上午7點上班，下午4點下班。結果，這項措施的實行讓20萬人上班下班避過交通擁堵的高峰期，然後下班後有很長的時間，都可以用來學習，培訓進修。很多人就是在這段時間學習英語，為日後三星擴展海外市場打下了基礎。