而橫貫通信終端產品、多媒體影音終端產品、家用電器、液晶麵板和商用係統產品的產業戰略布局，也為TCL未來的發展奠定了很好的基礎。TCL作為一個大型國際化和綜合性的電子電器產業集團，雛形已經形成。我們可以期待，在越來越多的國家，看到TCL的產品，TCL品牌也將在國際市場有更大的影響力。
2011年9月29日作為新的征程起點，注定為所有的TCL人所銘記。一如許多偉大企業在路途中所展現的那樣：路從這裏開始，永遠沒有盡頭，李東生和他的TCL也一直在路上。
附：TCL新時期立體戰略模型
（摘自TCL集團30周年內部刊物）
為更清晰地描述TCL集團未來的發展戰略， 2011年8月，TCL正式公布了基於“三個能力”（工業能力、技術能力、全球化運營能力）的立體價值戰略模型，該模型凝聚了集團對企業、產業發展的深入思考和長遠規劃，既是對集團過往經營實踐的得失總結，又是指導企業新時期發展的“戰略航海圖”。
新戰略以清晰直觀的立體模型闡明了集團企業的產業化發展思路，既深刻洞察了各企業競爭力現狀和發展瓶頸，同時也是對產業背景及趨勢、產業規律的科學總結。其中一個鮮明的特色是以能力定戰略，切中肯綮，更多地關注過程而非結果，更加務實有效。因為能力支撐戰略，沒有能力的提升戰略就沒有實施的空間。 下麵簡要解釋新戰略模型中三項核心能力的要求和相互關係：
一、工業能力是TCL生存的根本
這一點對TCL特別重要，由於我們涉及的產業大部分競爭激烈，利潤率不算很高，很多企業也未能發展到像蘋果一樣能主要依靠時尚品牌、超前設計來獲取高額利潤的階段，因此工業能力是我們生存的基礎，是一切事業的根基，丟掉了工業能力，TCL的產品市場競爭力、品牌影響提升就無從談起。
從TCL發展曆史看，工業能力強弱與企業興衰息息相關。20世紀90年代，TCL彩電之所以能夠異軍突起，一個重要的支柱是工業能力的創新性建設和突破性提高，當時 TCL建立了CRT時代國內最大、年產300萬台彩電的惠州王牌基地，率先做出國內速度最快的彩電生產線，形成了國內首屈一指的研產銷一體化工業能力，從而為TCL彩電的長遠發展奠定了基礎。近年來TCL通訊的鳳凰涅、TCL家網的持續增長，也充分說明了工業能力對於企業成長的決定性作用。這些企業都曾陷於生死困境、今天卻能成為集團業績支柱，說明工業能力是立企之本、生存之根，沒有工業能力積累的發展是不可持續的，喪失工業能力的企業就會陷入草木無根、舟船無楫的危險境地。
優秀的工業能力至少包括5個方麵：
1. 效率、速度、成本控製；
2. 製造工藝優化；
3. 質量保證體係；
4. 關鍵部品開發與創新；
5. 產業鏈縱深拓展。
其中效率、速度、成本控製是TCL各級各類企業的基礎競爭能力，綜合體現為日常運營活動的高效率、快周轉、低成本能力。製造工藝優化，要求企業能緊跟產業進步節奏，持續優化生產工藝，同步升級工程設備能力，建立業界領先的標準化生產管理體係。質量保證體係要求企業建立全集團的質量準入製度，推進卓越績效管理準則的應用，提升客戶滿意度。關鍵部品開發與創新包括新型元器件、模組設計開發、新材料應用、新型顯示器件設計和工藝製程開發、精密模具、精密部件設計等。產業鏈縱深拓展要求洞察產業鏈價值來源及變化，逐步加大對產業鏈上遊核心部品、重要技術、依賴性強且價值含量高、需求潛力巨大的產業鏈環節的滲透和投資，增強對產業鏈實質性控製和影響、提升整體價值空間。