一個科學成功的決策預見離不開全盤考慮問題，僅僅從某一局部，以偏概全地考慮問題，在此基礎上作出的預見，必然會造成不應有的損失。
企業預見應做到麵麵俱到，事事周全，毫無遺漏地將各種因素都考慮進去。很多企業經營者在考慮不周的情況下作出預見，這樣就會顧此失彼，所以，企業在中途遭遇坎坷也就在所難免了。
1996年，中國與新加坡合資企業溫哥華西式快餐店成立。成立之初，溫哥華快餐店選在了某城市的一所高校旁，並打算以此為基礎，逐漸向其他沿海城市滲透，最後再向大城市發起進攻，爭取在未來幾年內啟動幾十家這樣的連鎖店。
這的確是一個前景非常美好的願望，但經營者在作決策之初，卻忽視了當地的生活和消費水平等因素，導致溫哥華快餐的第一家店就無人問津，並最終於1998年徹底關閉。
究其原因，首先是選址考察倉促。決策者從達成共識到確定第一家快餐店的選址，僅用了兩天時間。在當地隻進行了一天的考察。在這麼短的時間內倉促決策，在這麼短的時間內盲目上馬。
其次是預測過於樂觀。他們了解到學校的周邊環境——在校學生兩萬人，周邊飯店不多，但生意火暴且周圍沒有西餐廳等情況之後，便作出預測：假如每100名學生每天至少一人來消費不少於20元，那麼，西式快餐店還是有利可圖的。然而，決策者忽視了更重要的實際情況即當地的生活水平，以及學生的消費水平，對於當地人以及主要客戶群體來說，20元的價位太高了。
企業活動是非常複雜的，它涉及企業的內部條件，也涉及企業的外部因素。在決策預見過程中，需要始終把握住企業的基本方向和基本目標，統攬全局，全盤考慮，從企業整體著眼綜合分析各種因素，而不是孤立地去研究企業中的某一些問題或者隻看有利因素，忽略不利因素。否則，就會出現從局部看是合理的，而從整體看又是不合理的情況，從而導致企業內部運轉失調，企業基本目標的實現受到不利影響。
格蘭特公司是美國一家著名的日用品零售公司。該公司的創始人威廉·格蘭特白手起家，由小本經營起步，發展成為美國屈指可數的大企業。有過一段輝煌的曆史。但是，經過70年左右的經營曆程後，由於公司的決策者在經營目標選擇上的失誤，使該公司由盛至衰，最後以倒閉而告終。
威廉·格蘭特生於1876年，19歲時，他就顯示出了自己的經營才華，掌管了波士頓公司的一家鞋店。1906年他拿出了自己的全部資本在林思市投資1萬美元開設了第一家日用品零售店。兩年後他在美國一些城市開設了格蘭特連鎖店，使其銷售收入不斷增加。到20世紀60年代，年銷售收入近10億美元，成為美國知名大企業。
格蘭特公司在零售業競爭十分激烈的情況下，認真研究了定價策略後，將其經營的日用品價格策略定位在25美分，高於“5美分店”和“10美分店”，低於普通百貨公司的價格，而格蘭特公司的陳設格局又比廉價的“5美分商店”和“10美分商店”檔次高。
這樣的價格定位吸引了百貨公司和廉價商店的顧客，所以，格蘭特公司的業務迅速發展，連鎖店開設到上百家，格蘭特公司的發展速度也遠遠超過了當時的行業老大西爾斯公司。到1972年，格蘭特公司新開辦的商店是1964年的兩倍。