主動尋找企業存在的問題，是預見由盲目走向自覺的關鍵一步；提前發現企業存在的問題，是企業走向成功的保證。
企業的問題，就是現實的情形與理想狀態之間的差距，當企業的進程與人們的要求與設想不符時就可說是出現了問題。當然等問題出現了就為時已晚了，因此，企業管理者要有發現問題征兆和信號敏銳的洞察力。
決策的預見性，不但取決於決策者個人的能力高低，還取決於決策者對企業潛在問題的洞察力。正視潛在問題，提前預防，就能增強決策的正確性。從而為企業的未來發展減少不必要的損失，這是決策預見性的一個重要方麵。
然而，現實中卻有很多人對於潛在的問題抱有幻想，認為它既可能發生，也可能不發生，如果是後者豈不浪費精力？所以，他們寧願等到問題出現時再去應付，而不願意提前分析、提前預防。這是一個很嚴重的錯誤，因為決策畢竟不是一種冒險行為，對潛在問題的分析雖然不能準確地預測未來會發生什麼，但起碼可以降低發生問題的概率。多一點超前預見力，就可以少給企業造成不必要的麻煩和損失。
以前，一家造紙廠生產一種精致的黏土處理紙張，這種紙張適合高品質的彩色印刷，市場占有率很高，當時，幾乎三分之二的權威雜誌都是以這種紙張印刷的。這種精致的紙張被視為是無可比擬的，基本上是供不應求，不能夠滿足市場的需求，雖然這種紙有點重——是90克的。對這種供需狀況這個造紙廠的管理者很是得意，甚至有點自滿自足。
不料情況發生了變化，政府允許郵局大幅提高雜誌及其他出版物的郵費。出版商們立刻打電話給這家公司，詢問是否有品質相當，而重量比原來輕一半以上的紙張。造紙廠的回答是：能夠開發出一種品質類似隻有40克的紙張，但要在一年之後才能上市。出版商的反應是：“難道你們就沒有人預料到會發生今天這樣的事情嗎？多謝你們了。”
不到兩個禮拜，該造紙廠的紙開始賣不出去，因為大批顧客改用一種40克紙張，是另外一家造紙廠生產的。這種紙的品質並不如原來黏土處理的紙張，然而它卻比較便宜，而且郵寄成本隻有原來的三分之一，而顧客所關切的正是郵費這件事。
該造紙廠的主管後來與人談論所發生的事情時，對本廠預見問題反應遲緩深表遺憾。他說：“我們的紙張很重，也知道郵局多年來一直想要提高郵費的事情。但我們一直沒有采取行動，一直沒有處理這個問題。”
類似這樣的例子不勝枚舉，不要總是等問題出現了才想到如何去解決它，而是要主動去預防可能出現的任何問題，決不能對問題采取守勢。
企業在發展過程中，不可避免地會存在一些問題。美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林提出：“把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。”後來，人們將這一方法稱之為“吉德林法則”。解決一切問題的前提是看清問題的關鍵在哪裏，找到了問題的關鍵，也就找到了解決問題的方法，剩下的就是如何來具體實行了。
早在20世紀80年代初期。寶馬汽車廠已經從一個小型汽車廠發展成為潛力雄厚的汽車公司，公司總裁埃伯哈德在此時決定，要在未來10年使寶馬汽車成為德國排名第一的汽車品牌。但當時這項目標的實現遇到了兩方麵的阻力：第一，創新能力停滯不前；第二，麵臨奔馳汽車的有力競爭。
寶馬汽車在20世紀60年代就開發出了三個係列的原型發動機，並借此項成果在市場上占有了一席之地。但是多年來，寶馬汽車在創新能力方麵卻沒有明顯的進步。而就在寶馬公司開發創新停滯不前的時候，奔馳公司卻推出了一種小型汽車，並且在市場上反映良好，這對寶馬汽車造成了相當大的威脅。為了同奔馳公司相抗衡，寶馬公司則推出了最新發展的得意之作——寶馬5係列車型，但是其市場反映仍敵不過奔馳汽車。