在執行預見時，有一個不得不注意的問題，那就是發現以前的預見的錯誤該怎麼辦呢？很顯然，那就是必須對以前的決策預見進行修正。誰也難免有覺察失誤的時候，覺察失誤導致企業陷入困境時，應該及時調整行為方向，亡羊補牢為時未晚。隻有采取必要的補救措施，才能使企業走出困境，走向光明。
1985年4月23日，可口可樂公司董事長羅伯特·戈伊朱埃塔宣布了一項驚人的決定。在美國乃至世界商業史上，還從來沒有哪一個商業決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此巨大的震驚、騷動和爭論。他宣布：經過99年的發展，可口可樂公司決定放棄它那一成不變的傳統配方，因為現在消費者偏好口味更甜的軟飲料。為了迎合這一市場需求的變化，可口可樂公司決定更改配方調整口味，推出新一代可口可樂飲料。
直至20世紀70年代中期，可口可樂公司一直是美國飲料市場上無可爭議的領導者，然而，1976—1979年間，可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%猛跌至2%。與此形成鮮明對比的是，百事可樂來勢洶洶，異常紅火。它先是推出了“百事新一代”係列廣告，將促銷鋒芒直指飲料市場最大的消費群體——年輕人。
1985年4月23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發布會，正式宣布“新可樂”取代傳統的可口可樂上市了。可口可樂公司向美國所有新聞媒介發出了邀請，共有200餘家報紙、雜誌和電視台的記者出席了新聞發布會。消息閃電般傳遍美國。在24小時之內，81%的美國人都知道了可口可樂改變配方的消息，這個比例比1969年7月阿波羅登月時的24小時內公眾獲悉比例還要高。
“新可樂”上市初期，市場反映非常好，1.5億人在“新可樂”問世的當天品嚐了它，曆史上沒有任何一種新產品會在麵世當天擁有那麼多買主，發給各地瓶裝商的可樂原漿數量也達到五年來的最高點。
但好景不長，很快在美國各地開始出現反對聲音。人們以種種形式來反對可口可樂的這一改變，人們紛紛走上街頭遊行抗議，憤怒的情緒在美國持續蔓延，傳媒還在煽風點火。對99年曆史的傳統配方的熱愛被傳媒形容成為愛國的象征。堪薩斯大學的社會學教授羅伯特·安東尼奧說：“許多人認為可口可樂公司把一個神聖的象征給玷汙了。”就連戈伊朱埃塔的父親也站出來批評“新可樂”，甚至他威脅說要不認這個兒子。
可口可樂公司的決策者們不得不認真考慮問題的嚴重性了。在一次董事會上，戈伊朱埃塔決定暫時先不采取行動，到6月的第4個周末再說，看看到那時銷售量會有什麼變化。
到6月底，“新可樂”的銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。在這樣一種危機情況下，可口可樂公司決定恢複傳統配方的生產。7月11日，戈伊朱埃塔率領可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標誌下向公眾道歉，並宣布立即恢複傳統配方的可口可樂的生產。
消息傳來，美國上下一片沸騰。ABC電視網中斷了正在播出的節目，馬上插播了可口可樂公司的新聞。所有傳媒都以頭條新聞報道了“老可樂”歸來的喜訊，民主黨參議員大衛·普賴爾還發表演講，稱：“這是美國曆史上一個非常有意義的時刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”華爾街也為可口可樂公司的決定歡欣鼓舞，“老可樂”的歸來使可口可樂公司的股價攀升到12年來的最高點。
可口可樂的改革不能說不謹慎。因為在新配方推出之前，戈伊朱埃塔的決策錯誤在於沒有覺察到民眾們對老可樂的深厚感情。很多時候，感情是促使人們做出許多決定的主導因素。
人們在擬定計劃時，總是難於完全掌握住未來的情況，在執行決策計劃的過程中遇有某些意外情況是在所難免的事。因此，為保證決策計劃能最大限度地得到實現，人們需要及時了解各種信息，隨時準備對執行過程中的意外情況迅速作出反應，進而采取相應的補救措施。
一個決策出現錯誤是在所難免的，哪怕是一項小的決策，也會涉及諸多相關因素。問題的關鍵是如果錯誤出現了，決策者不能無動於衷，而應及時采取有效措施進行補救。否則，如果繼續堅持原有的錯誤決策不變，那麼就會給公司帶來意想不到的損失，甚至是毀滅性的打擊。